Menu

Dialogbaserat ledarskap – minska motståndet i förändring

Susanne Askwall: Dialogbaserat ledarskap gör det svåra lättare och underlättar medarbetarens förståelse för det nya.
AS3, Coacha, Ledarskap

Att vara en närvarande chef och ledare är svårt, särskilt i samband med förändringar. ”Att-göra-listan” är oftast full med saker som ska skötas för att få det nya på plats. Dessutom dyker det alltid upp sådant som är oförutsett även om planeringen varit grundlig. Det kan handla om IT-system som börjar strula, byggen och flyttplaner som försenas eller nyckelpersoner som säger upp sig. Den tid som står till förfogande för medarbetare är från början begränsad och ju mer den tiden får stryka på foten, desto större är risken för missförstånd och att det bildas motstånd till det nya. Men det viktiga samspelet mellan chef och medarbetare kan underlättas genom att prioritera rätt och använda dialogen som redskap.

Om gästskribenten

Susanne Askwall är ansvarig för Executive Services på AS3. Hon arbetar med karriärrådgivning och coaching av ledare och chefer på företagsledande nivå. Susanne har lång egen erfarenhet från förändringsledning som chef på företagsledande nivå

Läs mer om AS3 Svenska här!

Det gäller att från början planera så att det finns tid för dialog med var och en och inte bara tid för att hantera de affärsmässiga sidorna av förändringen. Vissa behöver mer tid än andra och därför måste planeringen tillåta flexibilitet och tid för oförutsedda möten. 

Det dialogbaserade ledarskapet öppnar upp för delaktighet till skillnad från det auktoritära som är mer enkelriktat. Delaktighet är inte bara viktigt vid förändringsarbete. Det är också en grund för en god arbetsmiljö. Genom delaktighet och dialog är det möjligt att undanröja motstånd och reda ut eventuella missförstånd.

Den regelbundna dialogen ger chefen utrymme att agera proaktivt och i tid hantera situationer som - om de inte hanteras - kan leda till onödig stress, produktionsbortfall och rentav sjukskrivning.

Goda insatser går förlorade utan ledarskap

Jörgen Winkel och hans forskarkollega Rolf Westergaard har gått igenom och analyserat mängder av forskningsrapporter om arbetsmiljöproblem (2011).

De pekar på hur viktigt ledarskapet är för att minska de negativa effekterna av förändringar. De menar vidare att risken dessutom är stor att goda insatser som gjorts för arbetsmiljön går förlorade om inte de negativa effekterna hanteras.

De visar på det dialogbaserade ledarskapet och menar att det kan hjälpa människor att hantera förändringar bättre vilket i sin tur leder till en bättre arbetsmiljö för alla.
Det handlar återigen om att som chef och ledare balansera sina insatser. Att lyfta de saker som redan är bra och samtidigt undanröja missförstånd, eventuell oro samt stress.

Det dialogbaserade ledarskapet omnämns även i Arbetsmiljöverkets nya föreskrift AFS 2015:4 gällande den organisatoriska och sociala arbetsmiljön, som börjar gälla den 31 mars 2016.

I den ges följande råd: ”genom att bedriva ett ledarskap som möjliggör regelbunden dialog med arbetstagarna kan tecken och signaler på ohälsosam arbetsbelastning uppmärksammas och obalanser rättas till”.

Det dialogbaserade ledarskapet är alltså högaktuellt.

Dialogen är nyckeln i god förändringsledning

Men vad är då ett dialogbaserat ledarskap och hur kan samtal mellan chef och medarbetare utformas för att underlätta ledarskapet vid förändringar och därmed lägga grunden för en bättre arbetsmiljö?

Vi har sedan 1989 arbetat med arbetsrelaterade förändringar och baserat på det utformat en metodik där dialogen är nyckeln till god förändringsledning. Vårt arbete utgår från transitionsteorin och fokuserar på de mänskliga reaktionerna vid förändringar.

Susanne Askwall, AS3En transition är en inre psykologisk process som startas av en yttre händelse som t ex en organisationsförändring. Vi kallar detta område för ”Job Transition Management” och där är transitionsdialogen central.

Transitionsdialogen tjänar flera syften. Den stödjer relationen mellan medarbetaren och ledaren. Den ger ledaren och medarbetaren möjlighet att gemensamt utforska varandras perspektiv. Den ger ledaren möjlighet att ställa anpassade krav och säkerställer medarbetarens möjlighet till delaktighet och medansvar i förändringsarbetet.

Genom dialogen kan chefen underlätta medarbetarens förståelse för det nya och det gör det även lättare att acceptera förändringen.

Motstånd har olika skepnader

Människor reagerar väldigt olika på förändringar och många uppvisar till en början motstånd.

Motstånd har olika uttryckssätt och kan bero på olika saker som bristande förståelse, känslomässigt obehag eller personlig motvilja.

Motstånd visar sig dessutom på olika sätt i beteendet:

  • Förhalning – istället för att prioritera en viktig uppgift så börjar medarbetaren städa upp bland gamla papper.
  • Direkt kritik – medarbetaren klagar högljutt och det kan ibland vara på något som egentligen inte har något med förändringen att göra.
  • Förstår inte – medarbetaren blir förvirrad, förlorar överblicken och man kan som chef få en känsla av att den normala skärpan är borta.
  • Ironi och sarkasm – istället för att medarbetaren berättar om sina känslor så kan hen bli tramsig och undviker att uttrycka sina verkliga åsikter.
  • Tystnad – Medarbetaren blir tyst och möte efter möte sitter hen påfallande tyst.
  • Aggression – Medarbetaren är mycket irriterad, smäller i dörrar och uttrycker missnöje med hela sin kropp.
  • Sorg – medarbetaren får inget gjort, saknar energi och gråter lätt.

Transitionsdialogen följer den inre anpassning som varje människa går igenom när en yttre händelse av betydelse har inträffat. Eftersom alla människor reagerar olika måste dialogen anpassas till varje enskild individ.

Medarbetares upplevelser skiftar dessutom allteftersom tiden går.

Tranistionens faser

Transitionsdialogen förutsätter olika ledar- och kommunikationsbeteenden beroende på var medarbetaren befinner sig.

I starten av transitionen handlar det om att chefen och ledaren ska lyssna och försöka förstå medarbetarens perspektiv på det nya. Målsättningen är att förstå medarbetarens upplevelse och säkra att medarbetaren känner sig respekterad. Samtalet och dialogen ska vara kravlös för att inte bygga upp och förstärka känslor av motstånd.

I mellanfasen handlar det om att både förstå den personliga upplevelsen men ledarens uppgift är också att hjälpa medarbetaren att se det nya utifrån flera olika perspektiv och hur arbetsuppgifterna kan ändras.

Genom att både förstå och ställa krav på vissa arbetsrelateradeförändringar kan ledaren hjälpa medarbetaren att komma vidare och ompröva olika alternativ. I den tredje fasen handlar det om att ledaren förvissar sig om att medarbetaren verkligen accepterat det nya och är fullt införstådd med konsekvenserna av förändringen. Nu ska känslor av motstånd bort helt och hållet.

Transitionsdialogens två kärnkompetenser är att lyssna och att ställa frågor. Det kan alla chefer lära sig. Men det behövs träning. Alla chefer kan dessutom tillämpa transitionsdialogen i det dagliga ledarskapet och inte bara i samband med verksamhetsförändringar.

Det är vår övertygelse att både förändringsarbete och arbetsmiljön rent generellt blir bättre om fler chefer och ledare börjar praktisera transitionsdialogen i det dagliga ledarskapet.


Du kanske även gillar

Ewa Braf: ”Sett ur ett organisatoriskt perspektiv finns det flera saker att göra för att stimulera dopaminutsöndringen och därmed underlätta förändrings- och utvecklingsarbeten.” Den mänskliga hjärnan är det mest komplexa organet vi har och...

Gästskribent Kajsa Thelander Sadio: "Så förändrades Åsas situation med hjälp av samarbetscoachning." Priset är högt för en curlande chef, och en dag blev det p...

Fem tips från tidningen Forbes - så jobbar framgångsrika ledare med förtroende och god kommunikation i vardagen. Motivation.se har tidigare skrivit om den starka kopplingen mellan...

Orden du väljer formar dina relationer. En man och en kvinna satt och småspråkade på pendeltå...

Göran Persson som statsminister - "goda nerver och kallt stål". Göran Persson tycker inte om plakatpolitiker och har aldrig backat fö...

Borde vi fokusera mindre på förutbestämda mål och mer på långsiktiga system? Du har förmodligen fått lära dig att det viktigaste för...

Känner du Årets vd 2014? Det är dags att nominera! Känner du en vd som visat goda resultat, har förmåga att leda m...

Ledarna startar förening för offentliganställda chefer. Sveriges chefsorganisation Ledarna startar en ny branschförening för...

Gästskribent Roy Bartilson, Ledarskaparna, delar med sig av konkreta åtgärder för att få ledningsgruppen att spela i samma lag – på ett effektivt sätt. Efter att ha jobbat med fler än 200 ledningsgrupper har min kollega Per...

Kjell Lindström trendspanar: "... och då kommer Orwells gamlas idéer om att Storebror ser sig framstå som rätt futtiga. Lillebror - det vill säga vi själva - bygger själva en övervakningsapparat som heter duga." Att vi blir alltmer synliga är ingen nyhet. Facebook ger oss alltmer...

  • Ledarskap

I en nyligen genomförd vetenskaplig studie visas att chefer uppfattar sig som ledare men använder den största delen av sin arbetstid till att vara chefer. Hur stämmer det då med ambitionen att vara en kommunikativ chef, en coachande chef, en chef som skapar medarbetarengagemang och som tar sig tid för att ge feedback?

  • Motivera

Att uppnå bestående förändring är något av det svåraste som finns. Podcastprofilen Eric Zimmer vet det bättre än de flesta – han har genomgått en av de svåraste beteendeförändringar man över huvud taget kan tänka sig. I det här korta föredraget berättar han om sina erfarenheter, och förklarar – med utgångspunkt från sällskapsspelet ”Risk” – vilka tre grundläggande strategier man bör använda för att lyckas nå sitt mål och åstadkomma en varaktig förändring i sitt liv.

  • Ledarskap

“Det var en gång en man som bodde i en stuga i skogen. Där levde och arbetade han. Varje morgon klev han upp, klädde sig varmt och gick ut i skogen som fortfarande var mörk och kylig för att samla ved. Väl hemma igen tände han en eld i spisen och väntade tålmodigt på att värmen skulle sprida sig i stugan.
En dag kände han att han fick nog och ställde sig framför spisen och sa:
 – Okej spisen, under alla dessa år har jag varit ute i mörker och kyla om morgonen och samlat ved innan du gett mig någon som helst värme. Nu är det din tur att ge mig något först. Nu sätter jag mig här och väntar tills du har gett mig lite värme innan jag beger mig ut och samlar ved. Du får helt enkelt lita på mig, jag kommer ge dig ved men först måste jag få värme av dig”.

  • Kommunicera

En konferens erbjuder fantastiska möjligheter för en organisation att utvecklas och att möta utmaningar. I en väl planerad och genomförd konferens kan vi hantera komplexa kommunikationsutmaningar, arbeta med verkligt lärande, komma vidare i förändringsprocesser, vara innovativa och skapa genuint engagemang. Samtidigt är konferenser alltid mycket kostsamma, inte minst när man räknar in produktionsbortfallet och effekter av missade målsättningar som en dålig konferens riskerar att medföra. Trots att potentialen med en bra konferens är enorm och kostnaderna skyhöga så planeras många konferenser på rutin och med utgångspunkt från förlegade föreställningar om hur en konferens går till.

  • Ledarskap

Behöver det vara så svårt att visa vem man är? Vet alla vem de är? Tror vi att vi är autentiska, men har en omedveten mask? Vem bestämmer när jag tagit av mig masken? Kommer vi någonsin ta av oss masken helt? Detta är några av de frågor jag fick utifrån min förra artikel ”Släpp sargen och av med masken” – varmt tack för inspiration till fortsatt reflektion.

  • Ledarskap

Begreppet medarbetarskap figurerar numera ofta på våra arbetsplatser. Många gånger utifrån ett tämligen ensidigt perspektiv, det vill säga att arbetsgivaren kräver att medarbetare ska ta ett allt större ansvar och förväntas hantera allt större och mer komplexa utmaningar. Och visst är det så. Gränserna luckras upp mellan det som tidigare var chefens jobb och det som nu medarbetaren bör hantera. Men vad krävs av ledarskapet i och med denna förändring?

  • Ledarskap

Ett grundläggande problem vid allt beslutsfattande är att många människor har en inneboende överdriven självsäkerhet. Många tror att de är bättre på att fatta beslut jämfört med andra individer. Det är detta fenomen som kallas för överkonfidens eller övertro. Detta skapar förstås ett avgörande problem vid alla typer av beslut. Det påverkar nämligen vår vilja att be om hjälp och att samarbeta med andra i teamet eller utanför teamet. Vi tror oss klara av beslut och beslutsfattande på egen hand.

  • Ledarskap

Att genomgå förändringar är ofta tufft och påfrestande för oss människor, eftersom vi har ett behov av trygghet och rutiner. Extra krävande blir det när förändringen är påtvingad utifrån – av en arbetsgivare, exempelvis. En ny amerikansk studie visar att löntagare som genomgår förändringar på jobbet upplever stress och andra hälsoproblem i större utsträckning än andra. Men inte bara det – väldigt många är också misstänksamma när det gäller arbetsgivarens egentliga motiv till att genomföra förändringen, samt skeptiska till utgången av förändringsarbetet.

  • Ledarskap

Jag är alltid fascinerad av hur snabbt spädbarn och barn lär sig. Deras sinnen är öppna, de är så ivriga, så redo att absorbera information. Jag tittar på mina barnbarn när de försöker lära sig någonting ena dagen och behärskar det redan den andra dagen. Om bara vår inlärningskurva fortsatte vara lika brant när vi åldras.

  • Ledarskap

Anna var en framgångsrik och omtyckt mellanchef och hade banat väg för ett nytt steg i karriären. Hon fick ett större uppdrag och en plats i högsta ledningen. Hon var smickrad och stolt över sin befordran, men efter ett tag började hon tvivla. Osäkerheten tog över och hela situationen kändes övermäktigt. Vem och hur skulle hon vara i ledningsgruppen för att passa in? Anna kämpade på och blev mer och mer ambitiös i att leva upp till de förväntningar hon trodde fanns på henne i den nya rollen. Hon tog på sig en mask varje gång hon klev in i ledningsgruppen. Men masken fungerade inte. Tvivlet ökade och därmed stressen. Hon var nära att stiga av.

  • Motivera

Vad krävs egentligen för att bli framgångsrik? Intelligens och talang, skulle nog många säga. Psykologen Angela Lee Duckworth menar dock att det finns en annan egenskap som är minst lika viktig: Ihärdighet. Duckworth bygger sin teori bland annat på sina erfarenheter som lärare och sina studier av framgångsrika människor inom en rad olika områden. Hittills har det inte forskats tillräckligt mycket om det här ämnet, förklarar hon - men genom att öka vår kunskap om hur man bygger upp ihärdighet kan vi ge människor de rätta verktygen för att nå sina mål.

  • Projektleda

Just nu träffar jag väldigt många människor som är bekymrade, stressade och frustrerade över att inte hinna klart allt som måste vara klart. Innan semestern.
Varje år är det många som beklagar sig över att maj månad och tiden fram till midsommar går så fort. Att det är för många lediga dagar. Att det är för många saker som händer samtidigt. Samtidigt med avslutningar i föreningar och skolor så vill vi ju också hinna njuta. Hinna ta den där lunchen, eller gå på det där grillpartyt.

  • Motivera

Kan du visa äkta känslor på jobbet – eller upplever du att du måste fejka positiva känslor och gå omkring med ett påklistrat leende? Frågan kan vara avgörande för hur du mår på jobbet. En ny amerikansk undersökning visar att det finns ett klart samband mellan äktheten i de känslor vi visar på arbetsplatsen och hur väl vi trivs. Om du inte behöver fejka dina känslor så är det 32 procent större chans att du älskar ditt jobb, skriver tidningen Forbes.

  • Ledarskap

”Vi har gjort personlighetstester i vår arbetsgrupp. Det var så bra för att förstå hur olika vi egentligen är. Det blev sååå tydligt att jag är en extrem XYZ och Olle är en typisk ABC och det blir alltid lite svårt när vi ska jobba ihop. Jag vill att det ska hända saker snabbt och är väldigt drivande. Olle är så noga med att analysera allt innan han gör något. Jag har inte alls ro att gå in i detaljer så där som han gör…”

  • Hälsa

Den är ständigt uppe till debatt, den allestädes närvarande stressen. Vad den kostar samhället, hur många offer den skördar, vad vi ska göra åt problemet. Är det nya lagar som behövs eller hårdare regler för arbetsgivarna? Eller ska vi fokusera på vår andning?

  • Ledarskap

Som rubriken antyder så finns det en missuppfattning av vad intelligens egentligen innebär. När jag myntade begreppet ledarintelligens var det efter många års lyssnande och iakttagande, och genom många samtal. Vi talar mycket om ledarskap, vilket vi gjort i alla tider. Ledarskap för mig kan aldrig vara en trend. Däremot finns det ett antal färdigheter, egenskaper, värderingar och insikter som avgör om du är en lämplig ledare eller inte. Lämplig är den som har ett gott hjärta, fast hand, stadiga fötter och huvudet på skaft.
Konstigare än så är det inte.
Inställningen till ledarskap idag uppfattar jag som rationell och med avsaknad av ett medmänskligt perspektiv.
Det är dags att på allvar sluta att underskatta betydelsen av självinsikt för ett gott ledarskap och sluta kalla det medmänskliga för ”flum”!
Låter kanske lite förenklat, men jag ska krångla till det lite i texten som kommer.