Menu

Kan positivitet höja prestationen i ledningsgrupper?

Jonas Dahl, Partner Gaia Leadership, ek. mag. och doktorand Handelshögskolan i Stockholm: ”Förtroende, nytänkande och livskraft är resultat av gott ledarskap.”

Prestation och resultat står högt i kurs i dagens moderna organisationer. Att vara högpresterande är för många en önskan samtidigt som de flesta av oss saknar förmågan att bli det. Vad finns det då för nycklar för att nå framgång? Två nycklar som bevisligen fungerar enligt amerikansk och svensk forskning är förmågan till positivitet och balans.

Om skribenten

Jonas Dahl är partner till Gaia Leadership. Han är organisations- och ledarskapsskonsult sedan 10 år tillbaka med chefserfarenhet inom näringslivet. Utöver sin konsultroll doktorerar Jonas inom Organisation & ledarskap vid Handelshögskolan i Stockholm. Hans fokus är att koppla förändrings- eller utvecklingsinsatsen till ökad affärs- och/eller verksamhetsnytta. Hans  expertområde är skapandet av effektiva och högpresterande team – baserat på aktuell forskning i kombination med moderna, beprövade processverktyg.

I en studie av två amerikanska forskare - Losada & Heaphy - konstaterades att prestationer i ledningsgrupper väsentligt skiljer sig åt beroende på gruppens kommunikationsmönster.

I studien kategoriserade forskarna ledningsgrupperna som hög-, mellan- och lågpresterande utifrån deras lönsamhet, kundnöjdhet och uppskattade kvalitet. Därefter undersökte man deras sätt att kommunicera utifrån tre dimensioner:
förhållandet mellan att vara undersökande respektive argumenterande, utåtfokus- respektive inåtfokus och positiv respektive negativ.

Det som särskilt utmärkte de högpresterande ledningsgruppernas kommunikation var att de uppvisade både balans och positivitet. Balans rådde i dimensionerna undersökande – argumenterande och utåtfokus – inåtfokus. I dimensionen som mätte förhållandet positivitet – negativitet uppvisade de högpresterande grupperna faktorn 5:1, dvs att varje negativt uttalande vägdes upp med fem positiva.

Förhållandet hos de lågpresterande grupperna var däremot motsatt där faktorn var 1:3, dvs varje positivt uttalande tyngdes ned med tre negativa. 

Vad säger då forskarna att denna förmåga till balans och positivitet i kommunikationen leder till? Jo, till ett flertal fördelar. Förutom högre grad av prestation uppvisar de även högre grad av flexibilitet, resiliens, ökad förmåga att hantera komplexa frågor och föränderliga omständigheter samt ökad innovationskraft.

I tillägg till denna amerikanska studie har ett svenskt forskarteam ledda av Birgitta Södergren vid Uppsala universitet kunnat fastställa att i de högpresterande grupperna rådde även högre grad av välbefinnande, socialt stöd, rolltydlighet, engagemang och lärande.

Alla dessa psykosociala friskfaktorer har en indirekt påverkan på hälsa.

Att tänka på:

  • Stanna upp mötet då och då och reflektera tillsammans – hur kommunicerar vi med varandra?
  • Är vi nyfikna, vill vi förstå mer och ställer vi frågor, eller är vi argumenterande och håller fast vid våra åsikter?
  • Hur mycket pratar vi om oss själva, t ex vad vi är bra på, våra förutsättningar, våra tillkortakommanden som grupp och hur mycket pratar vi om det som pågår utanför oss, t ex våra intressenter, kunder, brukare etc.
  • Se till att det positiva överväger det negativa - använd 80/20 regeln
  • Utmana ständigt gruppen att lyckas bättre!

Du kanske även gillar

Gästskribent Patrik Nyström: Chefens relationskompetens är avgörande för att lyckas. Vad är utmärkande för dagens arbetsliv? Finns det några...

Tror du att en människas intelligens och begåvning går att utveckla? Då har du ett Growth Mindset. Är intelligens och talang medfödda och helt statiska förmå...

Susanne Holmström, Tele2, har utsetts till Framtidens kvinnliga ledare 2013. Susanne Holmström, chef för kundtjänst på Tele2, har...

Goda ledare har en inspirerande vision I den förra artikeln fokuserade vi på ledarens stöd av vä...

Vem hade vunnit valet i mars 2015? Christer Isaksson analyserar det politiska läget efter Decemberöverenskommelsen. Det blir inget nyval i Sverige 22 mars 2015. I stället fick vi December...

Fredrik Törnqvist, Årets vd 2012, små bolag: "Det var dags att prova på någonting nytt." Det har snart gått ett år sedan Fredrik Törnqvist utsågs...

Henrik Larsson, världsmästare i biljard: "Jag accepterar inte att saker inte går." Hinder är till för att övervinnas. Henrik Larsson vet det b...

Ewa Braf om chefen som organisationens hjärna – medarbetarna som dess händer och fötter. Jag läste nyligen en intressant artikel av Ph.D. Gervase Bushe, grundaren...

John Maxwell ger tio användbara metoder för att få medarbetarna med på tåget – en guide för att vända motstånd till samarbete. I början av min karriär tog jag över en volontä...

Ulf Bengtsson på Wenell Management om de agila projektmetodernas fördelar utanför IT-sfären. Frågan om hur agila metoder kan appliceras på projekt utanför...

  • Ledarskap

I en nyligen genomförd vetenskaplig studie visas att chefer uppfattar sig som ledare men använder den största delen av sin arbetstid till att vara chefer. Hur stämmer det då med ambitionen att vara en kommunikativ chef, en coachande chef, en chef som skapar medarbetarengagemang och som tar sig tid för att ge feedback?

  • Motivera

Att uppnå bestående förändring är något av det svåraste som finns. Podcastprofilen Eric Zimmer vet det bättre än de flesta – han har genomgått en av de svåraste beteendeförändringar man över huvud taget kan tänka sig. I det här korta föredraget berättar han om sina erfarenheter, och förklarar – med utgångspunkt från sällskapsspelet ”Risk” – vilka tre grundläggande strategier man bör använda för att lyckas nå sitt mål och åstadkomma en varaktig förändring i sitt liv.

  • Ledarskap

“Det var en gång en man som bodde i en stuga i skogen. Där levde och arbetade han. Varje morgon klev han upp, klädde sig varmt och gick ut i skogen som fortfarande var mörk och kylig för att samla ved. Väl hemma igen tände han en eld i spisen och väntade tålmodigt på att värmen skulle sprida sig i stugan.
En dag kände han att han fick nog och ställde sig framför spisen och sa:
 – Okej spisen, under alla dessa år har jag varit ute i mörker och kyla om morgonen och samlat ved innan du gett mig någon som helst värme. Nu är det din tur att ge mig något först. Nu sätter jag mig här och väntar tills du har gett mig lite värme innan jag beger mig ut och samlar ved. Du får helt enkelt lita på mig, jag kommer ge dig ved men först måste jag få värme av dig”.

  • Kommunicera

En konferens erbjuder fantastiska möjligheter för en organisation att utvecklas och att möta utmaningar. I en väl planerad och genomförd konferens kan vi hantera komplexa kommunikationsutmaningar, arbeta med verkligt lärande, komma vidare i förändringsprocesser, vara innovativa och skapa genuint engagemang. Samtidigt är konferenser alltid mycket kostsamma, inte minst när man räknar in produktionsbortfallet och effekter av missade målsättningar som en dålig konferens riskerar att medföra. Trots att potentialen med en bra konferens är enorm och kostnaderna skyhöga så planeras många konferenser på rutin och med utgångspunkt från förlegade föreställningar om hur en konferens går till.

  • Ledarskap

Behöver det vara så svårt att visa vem man är? Vet alla vem de är? Tror vi att vi är autentiska, men har en omedveten mask? Vem bestämmer när jag tagit av mig masken? Kommer vi någonsin ta av oss masken helt? Detta är några av de frågor jag fick utifrån min förra artikel ”Släpp sargen och av med masken” – varmt tack för inspiration till fortsatt reflektion.

  • Ledarskap

Begreppet medarbetarskap figurerar numera ofta på våra arbetsplatser. Många gånger utifrån ett tämligen ensidigt perspektiv, det vill säga att arbetsgivaren kräver att medarbetare ska ta ett allt större ansvar och förväntas hantera allt större och mer komplexa utmaningar. Och visst är det så. Gränserna luckras upp mellan det som tidigare var chefens jobb och det som nu medarbetaren bör hantera. Men vad krävs av ledarskapet i och med denna förändring?

  • Ledarskap

Ett grundläggande problem vid allt beslutsfattande är att många människor har en inneboende överdriven självsäkerhet. Många tror att de är bättre på att fatta beslut jämfört med andra individer. Det är detta fenomen som kallas för överkonfidens eller övertro. Detta skapar förstås ett avgörande problem vid alla typer av beslut. Det påverkar nämligen vår vilja att be om hjälp och att samarbeta med andra i teamet eller utanför teamet. Vi tror oss klara av beslut och beslutsfattande på egen hand.

  • Ledarskap

Att genomgå förändringar är ofta tufft och påfrestande för oss människor, eftersom vi har ett behov av trygghet och rutiner. Extra krävande blir det när förändringen är påtvingad utifrån – av en arbetsgivare, exempelvis. En ny amerikansk studie visar att löntagare som genomgår förändringar på jobbet upplever stress och andra hälsoproblem i större utsträckning än andra. Men inte bara det – väldigt många är också misstänksamma när det gäller arbetsgivarens egentliga motiv till att genomföra förändringen, samt skeptiska till utgången av förändringsarbetet.

  • Ledarskap

Jag är alltid fascinerad av hur snabbt spädbarn och barn lär sig. Deras sinnen är öppna, de är så ivriga, så redo att absorbera information. Jag tittar på mina barnbarn när de försöker lära sig någonting ena dagen och behärskar det redan den andra dagen. Om bara vår inlärningskurva fortsatte vara lika brant när vi åldras.

  • Ledarskap

Anna var en framgångsrik och omtyckt mellanchef och hade banat väg för ett nytt steg i karriären. Hon fick ett större uppdrag och en plats i högsta ledningen. Hon var smickrad och stolt över sin befordran, men efter ett tag började hon tvivla. Osäkerheten tog över och hela situationen kändes övermäktigt. Vem och hur skulle hon vara i ledningsgruppen för att passa in? Anna kämpade på och blev mer och mer ambitiös i att leva upp till de förväntningar hon trodde fanns på henne i den nya rollen. Hon tog på sig en mask varje gång hon klev in i ledningsgruppen. Men masken fungerade inte. Tvivlet ökade och därmed stressen. Hon var nära att stiga av.

  • Motivera

Vad krävs egentligen för att bli framgångsrik? Intelligens och talang, skulle nog många säga. Psykologen Angela Lee Duckworth menar dock att det finns en annan egenskap som är minst lika viktig: Ihärdighet. Duckworth bygger sin teori bland annat på sina erfarenheter som lärare och sina studier av framgångsrika människor inom en rad olika områden. Hittills har det inte forskats tillräckligt mycket om det här ämnet, förklarar hon - men genom att öka vår kunskap om hur man bygger upp ihärdighet kan vi ge människor de rätta verktygen för att nå sina mål.

  • Projektleda

Just nu träffar jag väldigt många människor som är bekymrade, stressade och frustrerade över att inte hinna klart allt som måste vara klart. Innan semestern.
Varje år är det många som beklagar sig över att maj månad och tiden fram till midsommar går så fort. Att det är för många lediga dagar. Att det är för många saker som händer samtidigt. Samtidigt med avslutningar i föreningar och skolor så vill vi ju också hinna njuta. Hinna ta den där lunchen, eller gå på det där grillpartyt.

  • Motivera

Kan du visa äkta känslor på jobbet – eller upplever du att du måste fejka positiva känslor och gå omkring med ett påklistrat leende? Frågan kan vara avgörande för hur du mår på jobbet. En ny amerikansk undersökning visar att det finns ett klart samband mellan äktheten i de känslor vi visar på arbetsplatsen och hur väl vi trivs. Om du inte behöver fejka dina känslor så är det 32 procent större chans att du älskar ditt jobb, skriver tidningen Forbes.

  • Ledarskap

”Vi har gjort personlighetstester i vår arbetsgrupp. Det var så bra för att förstå hur olika vi egentligen är. Det blev sååå tydligt att jag är en extrem XYZ och Olle är en typisk ABC och det blir alltid lite svårt när vi ska jobba ihop. Jag vill att det ska hända saker snabbt och är väldigt drivande. Olle är så noga med att analysera allt innan han gör något. Jag har inte alls ro att gå in i detaljer så där som han gör…”

  • Hälsa

Den är ständigt uppe till debatt, den allestädes närvarande stressen. Vad den kostar samhället, hur många offer den skördar, vad vi ska göra åt problemet. Är det nya lagar som behövs eller hårdare regler för arbetsgivarna? Eller ska vi fokusera på vår andning?

  • Ledarskap

Som rubriken antyder så finns det en missuppfattning av vad intelligens egentligen innebär. När jag myntade begreppet ledarintelligens var det efter många års lyssnande och iakttagande, och genom många samtal. Vi talar mycket om ledarskap, vilket vi gjort i alla tider. Ledarskap för mig kan aldrig vara en trend. Däremot finns det ett antal färdigheter, egenskaper, värderingar och insikter som avgör om du är en lämplig ledare eller inte. Lämplig är den som har ett gott hjärta, fast hand, stadiga fötter och huvudet på skaft.
Konstigare än så är det inte.
Inställningen till ledarskap idag uppfattar jag som rationell och med avsaknad av ett medmänskligt perspektiv.
Det är dags att på allvar sluta att underskatta betydelsen av självinsikt för ett gott ledarskap och sluta kalla det medmänskliga för ”flum”!
Låter kanske lite förenklat, men jag ska krångla till det lite i texten som kommer.