Sensmoralen: Du kan inte begära någons tillit, du behöver först visa tillit själv. Tillitens värme och omsorg kommer först efter att du själv varit tillitsfull. TILLIT är en palindrom sammansatt av TILL och LIT, att lita till, att ha tilltro till och även att bli litad till. När människor får frågan vad tillit betyder för dem får man lite olika svar. Det som ofta lyfts och som människor uppger verkligen är meningen med tillit är att lita till den egna förmågan, att ha mod att släppa kontrollen, att övervinna rädslan att göra fel eller att kunna ge utan garanti om att få något tillbaka.

Oro, tvivel och rädslor

Men vad är det då som står i vägen för tilliten, som gör att vi ibland inte vågar lita på någon eller något? Varför är tilliten så skör att den i en relation kan skadas av en enstaka händelse? Möjligen finns en ledtråd i hur våra hjärnor normalt fungerar.
Enligt modern forskning har inte våra hjärnor ändrats särskilt mycket de senaste 100 000 åren. I förhistorisk tid var vi fullt upptagna med att överleva - och de mest primära behoven var att

• inte bli uppätna, det vill säga att inte överrumplas av ett farligt djur eller en farlig situation som kunde hota vårt liv och att
• inte bli uteslutna ur och övergivna av vår stam.

Våra hjärnor är förprogrammerade att leta faror och hot snarare än glädje och njutning. Det kallas för ’Negativity bias’.
Den analytiska delen av hjärnan - den vi behöver för att dra kloka slutsatser, analysera situationen, uppleva empati och så vidare - får inte tillräckligt med syre och näring när hjärnan befinner sig i hotläge.

Dåliga minnen tenderar att stanna kvar på näthinnan längre än goda minnen, och det verkar dessutom som att vi till och med föredrar att ägna oss åt den typen av minnen. Hur mycket litteratur finns det som beskriver någons lyckliga barndom? Eller glädjen att få arbeta med fantastiska människor och chefer?

I dag när vi upplever ett informationsflöde utan stopp, och där vår omvärld befinner sig i ständig förändring, är det ofta svårt att ha full kontroll och vetskap om hur saker och ting kommer att utveckla sig. Detta kan i sin tur skapa oro, tvivel och rädsla hos oss.

Olika personer oroar sig för olika saker och upplever tvivel och rädsla av olika anledning. En modell som beskriver detta är den så kallade SCARF-model¹ . Modellen summerar viktiga upptäckter som gjorts inom neurovetenskapen under de senaste decennierna kopplat till hur vi interagerar socialt. Modellen bygger på tre centrala principer: 

• Hjärnan hanterar många sociala hot och belöningar med samma intensitet som fysiska hot och belöningar.² 
• Vid upplevda hotlägen minskar vår förmåga att fatta beslut, lösa problem och samarbeta med andra, medan den ökar vid upplevd belöning.³ 
• Vi upplever oftare situationer som hotfulla och reaktionen är då mer intensiv jämfört med upplevelser av belöning och glädje (ovan nämnt Negativity bias), och vi har ett inbyggt behov av att noga minimera dessa hotlägen i sociala sammanhang.⁴ 

SCARF-modellen innefattar fem olika domäner av mänskliga sociala upplevelser: status (eng. Status), visshet (eng. Certainty), självständighet (eng. Autonomy), relationer (eng. Relatedness) och rättvisa (eng. Fairness). Om vi förstår att dessa fem domäner representerar grundläggande mänskliga behov, kan det hjälpa oss både som människor och som ledare att bättre förstå det sociala spelet på exempelvis en arbetsplats. 

• Status handlar om vår relativa betydelse. Hur viktiga och betydelsefulla vi upplever oss i förhållande till andra.
• Visshet handlar om vår upplevda möjlighet att kunna förutse framtiden, att förvissa sig om vad som kommer att hända.
• Självständighet handlar om att ha en känsla av att kunna kontrollera sin situation och det som händer runt omkring. 
• Relation handlar om en känsla av att vara trygg med andra, att uppleva att de man har omkring sig är ens vänner snarare än fiender.
• Rättvisa handlar om en upplevelse av rättvist utbyte av tjänster och varor mellan människor. Det gäller både processrättvisa, det vill säga en upplevelse av att processen gått rätt till och varit transparent, och utfallsrättvisa, det vill säga om resultatet av en process upplevs rättvis.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Känner du dig ibland otillräcklig, reaktiv och stressad i din chefsroll?

Upptäck "Leda mig själv" och stärk dig själv i ditt ledarskap:

• Från stress till kontroll
• Från händelsestyrd vardag till proaktiv styrning mot mål
• Från missförstånd och konflikter till engagemang och positiv teamdynamik

Nu kan du köpa onlineutbildningen ”Leda mig själv” till rabatterat pris och samtidigt få ett årsmedlemskap på Motivation.se.

Paketerbjudande: 995 kr – spara över 1.600 kr!

Vässa ditt ledarskap idag!

De fem domänerna av den sociala hjärnan Status (Status), Förutsägbarhet (Certainty), Självständighet (Autonomy), Relation (Relatedness) och Rättvisa (Fairness) kan antingen försättas i belönings- eller i hotläge. Om hjärnan befinner sig i belöningsläge blir vi kreativa, empatiska, och analytiska. Om vi däremot försätts i hotläge reagerar vi på instinkt genom att antingen fly, fäktas eller paralyseras (eng. fight-, flight- or freez mode).

De här fem domänerna har visats sig trigga antingen det ”primära belöningssystemet” eller det ”primära hotsystemet” och nätverk i hjärnan som kopplar till dessa system. Till exempel så kommer ett upplevt hot mot vår status aktivera liknande nätverk i vår hjärna som aktiveras då vårt liv är hotat. I dessa fall aktiveras de mer primära delarna av vår hjärna (det limbiska systemet och amygdala) vilket får oss att agera instinktivt. Utifrån kan en sådan reaktion upplevas helt irrationell, både av andra men också oss själva då vi får tid att reflektera efteråt. Eftersom vi i dessa lägen inte har tillgång till den logiska, rationella delen av hjärnan blir reaktionen naturligt nog ologisk och irrationell. På samma sätt kommer en upplevd ökning av rättvisa trigga samma kopplingar i hjärnan som triggas av en ekonomisk belöning. I detta fall får vi tillgång till vår logiska del av hjärnan (prefrontal cortex) och därigenom kan vi agera med eftertänksamhet och på så sätt vara kreativa, analytiska och empatiska.  
Att vi har dessa grundläggande behov är fullständigt normalt. Vi reagerar starkt både som individer och i vår roll som ledare och chef vid upplevda hot eller blockering av dessa behov. Det är vad det är att vara människa helt enkelt.

Då hjärnan upplever att den utsätts för hot reagerar den genom att det limbiska systemet och amygdala aktiveras och då reagerar vi instinktivt. När vi kan lugna ner den delen av hjärnan och istället upplever lugn, trygghet och belöning får vi tillgång till prefrontala cortex och blir analytiska, kreativa och empatiska.

Några exempel då vi kan uppleva ett socialt hot:
Du tillfrågas inte om att delta i ett möte som kommer handla om din funktion i verksamheten.
Dina kollegor går på lunch och du tillfrågas inte om att följa med.
Du vet inte om din rapport kommer att gillas av högsta ledningen.
En kollega får en utbildning och du får den inte.
En kollega eller din chef lyssnar inte på det du har att säga under ett möte.
Du börjar i en ny arbetsgrupp där du inte känner någon.
En kollega eller chefen ignorerar din idé framför ledningsgruppen.
En kollega får uppmärksamhet för något du egentligen gjort.
Samtalet dör ut då du kommer in i ett rum.
Du blir ombedd att flytta till ett mindre kontor till förmån för en kollega som får ta över ditt rum.

Vi vet alltså att våra ursprungliga överlevnadsbehov är att undvika överraskning och att bli uteslutna ur gruppen, och att vi reagerar på samma sätt då vi utsätts för sociala hot som vi gör om vi utsätts för fysiska. Vi kan då se att de sociala rädslorna, som kan upplevas i situationerna ovan, handlar om precis samma saker – en oro över att bli överrumplad (göra bort sig) eller att bli utesluten (inte accepterad) av gruppen.

Vi kan som individer och ledare försätta både oss själva och andra i hotläge genom det vi tänker, säger och gör. Genom att öka vår medvetenhet om vad det är som pågår i våra och andras hjärnor kan vi börja göra förändringar.

Sårbarhet - tillit utan garantier

Så varför är det viktigt att kunna känna tillit?
Som nämnts tidigare lever vi i en värld med ett konstant informationsflöde i ständig förändring. Att då inte ha tillgång till sin kreativitet, analytiska förmåga och empati, utan istället lägga energi på att försöka bekämpa sina tvivel, hålla tillbaka sin oro och sina rädslor, är inte särskilt hållbart på sikt.

Brené Brown⁵⁶ har i sina studier funnit att människor som har tillit också vågar vara sårbara. Som hon så riktigt påpekar krävs sant mod för att kunna vara sårbar. Om du vågar vara sårbar, det vill säga, om du visar tillit utan några krav på garantier – såsom den inledande sagan illustrerade – kommer du kunna uppleva tillit, värme och kärlek från andra människor. Vidare säger hon att ”sårbarhet är den plats varifrån innovation, kreativitet och förändring föds”. Hur kan vi förstå och använda detta i vårt dagliga liv? För det är väl ändå så att vi gärna vill uppleva oss kreativa, innovativa och öppna för förändring?

Var medveten och villig att omfokusera

Hur gör jag då för att bygga tillit och övervinna mina rädslor och min oro? Kan jag också som ledare hjälpa andra att övervinna rädslor, oro och tvivel? Finns det verkligen ett sätt att hjälpa hjärnan att stanna i, eller om den blir orolig återgå till, tillits-, kreativitets- och glädje-läget? Svaret är JA!

Vi vet idag, genom den moderna neurovetenskapen, att våra hjärnor är plastiska, det vill säga att vi aktivt kan skapa nya nervbanor i våra hjärnor. Vi kan skapa kopplingar i hjärnan som stärker vår förmåga till tillit på samma sätt som vi kan bygga muskelfibrer då vi tränar fysiskt.

Jag kan börja träna på detta genom att se att ingen är perfekt, inte heller jag själv. Att tvivla, bli orolig och ibland rädd för att inte duga, att inte kunna och att inte lyckas - det är fullständigt normalt. När jag ser det så kan jag vara ödmjuk inför det och därmed också börja ta mig an mina egna rädslor och tvivel. Kan jag också se att detta händer hos andra så kan jag hjälpa dem att se vad som orsakar oron och tvivlet, och hjälpa dem att ta sig bort från hotläget och in i belöningsläge så att de kan fokusera på det som är meningsfullt och gott.
Nästa steg är att i varje given situation och relation vara mer intresserad av att fokusera på det som är bra, det som fungerar och det som är gott, snarare än vad som är fel och inte fungerar. Det innebär förstås inte att du ska gå omkring med rosaskimrande glasögon och ignorera sådant som faktiskt är dåligt och som gör dig eller andra illa. Men du behöver sätta saker i rätt perspektiv, och sanningsenligt betrakta situationen. När vi nu vet att våra hjärnor har en stark förkärlek för att leta risker och faror i allt den möter blir det extra viktigt att se vad som är fakta och vad som är fantasier och hjärnspöken.

Förmågan att skifta fokus kan man träna upp genom bland annat mindfulness, medveten närvaro. Att vara medveten innebär att ta en liten paus, en tid för reflektion före eller efter en handling. Om du tar den där pausen innan du agerar kan du fokusera på vad du verkligen skulle vilja skapa och tänka igenom vilken effekt du vill bidra till, hur du vill vara och uppfattas i situationen. Vi vet, när vi gör det som är gott och vad vi mår bra av, hur vi är i den stunden och vad som är rätt att göra. Det har du säkert själv upplevt och då har du känt den där värmen i kroppen. Vi kan gå ifrån mötet eller samtalet med ett leende och med värme i hjärtat, helt utan bitterhet även i situationer som är utmanande. Tar du pausen efteråt kan du verkligen glädjas åt det som just inträffat och uppleva tacksamhet över att ha så goda relationer. Blev det inte som du tänkt dig i stunden kan reflektionen hjälpa dig att se vad du behöver göra i ett nästa steg för att kanske be om ursäkt, eller fråga efter den andres åsikt, tankar eller farhågor för att kunna fortsätta samtalet på ett mer kreativt och inspirerande sätt.

Du kan fokusera på vad som är gott och meningsfullt, och fråga dig hur du vill visa att du också har tillit till att människor vill bidra till och skapa det goda och meningsfulla. Genom att göra det kommer du att vara på ett sätt som får personer du möter att uppleva tillit och meningsfullhet - och därigenom spegla detta tillbaka.
Att skapa förutsättningar för och odla tillitsfulla relationer mellan individer i team och i organisationer är något av det viktigaste vi som människor och ledare kan göra för att öppna upp för innovation, kreativitet, empati, arbetsglädje och därigenom effektivitet. Att vara i sammanhang där vi kan uppleva tillit ökar vår förmåga att bidra till gruppens och organisationens gemensamma framgång.

Sammanfattningsvis

• Var ödmjuk inför det faktum att din hjärna är negativt förprogrammerad och ofta hittar på saker baserat på rädslor, tvivel och oro.
• Ta pauser för att reflektera över vad som verkligen pågår och hur du själv vill vara och uppfattas i stunden.
• Fokusera på vad som verkligen är meningsfullt och viktigt för dig, och vad som verkligen gör dig glad.
• Visa tillit – och du kommer att uppleva glädje, tacksamhet och kreativitet!

[1] (Rock, 2008)

[2] (Lieberman, & Eisenberger, 2009)

[3] (Elliot, 2008)

[4] (Baumeister et al, 2001)

[5] https://www.ted.com/talks/brene_brown_on_vulnerability

[6] https://www.ted.com/talks/brene_brown_listening_to_shame