Menu

Vad chefer tror att de gör – och vad de faktiskt gör

Simon Elvnäs, industridoktorand, KTH: Det är skillnad mellan hur chefer tror att de beter sig – och hur de faktiskt beter sig.
Vad chefer tror att de gör – och vad de faktiskt gör

Simon Elvnäs forskning om ledares beteende har fått stor uppmärksamhet. I hans studier framkommer att det är stor skillnad mellan vad chefer tror att de gör och vad de faktiskt gör. På Projektnärings vårträff den 5 maj kommer han att berätta om dessa resultat, vad de får för konsekvenser för arbetslivet – och hur man kan minska glappet mellan formulerat uppdrag och utfört uppdrag. Men redan nu har Motivation.se tagit tillfället i akt att ställa några frågor till KTH:s industridoktorand.

Projektnäring

På Projektnärings vårträff den 5 maj medverkar två mycket efterfrågade föreläsare; Simon Elvnäs från KTH, som berättar om sin forskning om chefers beteende, och Heath Slawner, internationell toppföreläsare och expert inom strategisk kommunikation och ledarskap.

Läs mer om Projektnäring här.

Du ska föreläsa på Projektnäring. Vad kan publiken förvänta sig av ditt föredrag?

– Förhoppningsvis att de ska få en inblick i de studier jag gör kring hur ledare utför ledarskap i praktiken. Varför ledare gör som de gör. Vad ledare borde gör mer och vad ledare borde göra mindre om de vill få större effekt av den tid de lägger ned.

Din forskning visar att det är stor skillnad mellan vad chefer tror att de gör och vad de faktiskt gör. Vad tror du att det beror på?

– Vi vet att det beror på skillnader mellan ledares inre processer och yttre verklighet. De inre processerna styrs av tankar och känslor och gör alltid en tolkning av verkligheten. Vi väljer ofta att tolka det som sker som mer positivt eller negativt än det är och tolkningen sker ofta förprogrammerad och omedveten.

Vad får detta för konsekvenser i arbetet?

– Jag kallar det för den mänskliga faktorn eftersom vi alla bär den i oss. Vi har många brister inbyggda i våra system som människor, vi är konstruerade att både tänka fel, känna fel och därigenom göra fel. Att vara omedveten om detta kan leda till en frustration av att andra inte uppfattar saker som vi själva gör. Missar i kommunikation, brister i tydlighet, svårt att samarbete och en uppgivenhet att vi inte når mål på det sätt vi vill eller inom de ramar som gäller.

Hur kan man som chef bli mer medveten om sitt faktiska beteende?

– Jag har använt mig av film för att spegla verkligheten för ledare. Det går också bra att fråga kollegor eller medarbetare medan vissa nöjer sig med ökad tid för reflektion och öka tydligheten i vad de faktiskt vill åstadkomma. Jag tycker att det mest spännande och givande upplägget är handledda samtal med ledare och deras medarbetare där de får tydliggöra hur ledarskap och medarbetarskap går till i praktiken.

Hur länge kommer det här forskningsprojektet att pågå, och vad är slutmålet med det?

– Det finns inget slut för denna forskning och den har redan pågått i flera decennier. Mitt specifika forskningsprojekt kommer att resultera i min avhandling när den blir sammanställd men redan nu har vi startat nya spår inom medarbetarskap och olika tillämpningar av de resultat vi redan kommit fram till i grundtillämpningen.


Du kanske även gillar

Vad krävs för att driva ett rörligt projekt? Det finns olika projektmetoder som ersätter de gamla traditionella arbetss...

Medarbetarrapporten 2011 uttrycker mindre tillfredsställelse med ledarskapet på arbetsplatsen, enligt undersökning från Netigate.

 Allt fler svenskar är missnöjda med sin arbetsplats, enligt en ny...

Ewa Braf: ”Fungerar det att sätta riktning, mål och strategier, och sedan arbeta utifrån tanken att samma förutsättningar och antaganden gäller under hela det kommande året?” Många chefer och ledningsgrupper har just nu fullt upp med att ta fram...

Lotta Dizengremel, affärsområdeschef på Cybercom: ” Det är oerhört värdefullt att faktiskt mötas och prata”. Att fungera som ledare i en organisation som är spridd över landet st...

Tufft för glesbygden att klara generationsväxlingen på arbetsmarknaden, skriver Arbetsförmedlingen i ny rapport. Glesbygden kommer att få det allt tuffare i konkurrensen om arbetskraft....

"Maktmedvetenhet hänger ihop med ansvar. Har vi kunskap om vad makt faktiskt har för potential – då blir det svårare att använda den på ett negativt sätt." Makt är ett ord som ofta bär en negativ laddning. Ordet andas...

Christer Isaksson: ”Vart är vi på väg nu, 2014? Jag ser inga bilder framför mig. Jag hör inga ord och berättelser. Beror det på att det 2014 är omöjligt att se framåt?” Jag funderar ofta på betydelsen av visioner och tydliga mål i...

Barack Obamas ledarstil kritiseras allt hårdare. USA:s president Barack Obama har gjort sig känd som en skicklig talare och...

Artikelserie - del 2 av 3. Bengt Karlöf: "Språkbruket inom management präglas av en semantisk luddighet som ger upphov till omfattande spill av tid och energi". Under det senaste året har det uppstått en diskussion om begreppen...

Det finns inga quick fix för den som vill nå sina mål. ”Det är dock en konst att formulera mål som ger varaktig utveckling.” I slutet av förra året skrev Lena Mangell om vikten av att stanna...

  • Ledarskap

I en nyligen genomförd vetenskaplig studie visas att chefer uppfattar sig som ledare men använder den största delen av sin arbetstid till att vara chefer. Hur stämmer det då med ambitionen att vara en kommunikativ chef, en coachande chef, en chef som skapar medarbetarengagemang och som tar sig tid för att ge feedback?

  • Motivera

Att uppnå bestående förändring är något av det svåraste som finns. Podcastprofilen Eric Zimmer vet det bättre än de flesta – han har genomgått en av de svåraste beteendeförändringar man över huvud taget kan tänka sig. I det här korta föredraget berättar han om sina erfarenheter, och förklarar – med utgångspunkt från sällskapsspelet ”Risk” – vilka tre grundläggande strategier man bör använda för att lyckas nå sitt mål och åstadkomma en varaktig förändring i sitt liv.

  • Ledarskap

“Det var en gång en man som bodde i en stuga i skogen. Där levde och arbetade han. Varje morgon klev han upp, klädde sig varmt och gick ut i skogen som fortfarande var mörk och kylig för att samla ved. Väl hemma igen tände han en eld i spisen och väntade tålmodigt på att värmen skulle sprida sig i stugan.
En dag kände han att han fick nog och ställde sig framför spisen och sa:
 – Okej spisen, under alla dessa år har jag varit ute i mörker och kyla om morgonen och samlat ved innan du gett mig någon som helst värme. Nu är det din tur att ge mig något först. Nu sätter jag mig här och väntar tills du har gett mig lite värme innan jag beger mig ut och samlar ved. Du får helt enkelt lita på mig, jag kommer ge dig ved men först måste jag få värme av dig”.

  • Kommunicera

En konferens erbjuder fantastiska möjligheter för en organisation att utvecklas och att möta utmaningar. I en väl planerad och genomförd konferens kan vi hantera komplexa kommunikationsutmaningar, arbeta med verkligt lärande, komma vidare i förändringsprocesser, vara innovativa och skapa genuint engagemang. Samtidigt är konferenser alltid mycket kostsamma, inte minst när man räknar in produktionsbortfallet och effekter av missade målsättningar som en dålig konferens riskerar att medföra. Trots att potentialen med en bra konferens är enorm och kostnaderna skyhöga så planeras många konferenser på rutin och med utgångspunkt från förlegade föreställningar om hur en konferens går till.

  • Ledarskap

Behöver det vara så svårt att visa vem man är? Vet alla vem de är? Tror vi att vi är autentiska, men har en omedveten mask? Vem bestämmer när jag tagit av mig masken? Kommer vi någonsin ta av oss masken helt? Detta är några av de frågor jag fick utifrån min förra artikel ”Släpp sargen och av med masken” – varmt tack för inspiration till fortsatt reflektion.

  • Ledarskap

Begreppet medarbetarskap figurerar numera ofta på våra arbetsplatser. Många gånger utifrån ett tämligen ensidigt perspektiv, det vill säga att arbetsgivaren kräver att medarbetare ska ta ett allt större ansvar och förväntas hantera allt större och mer komplexa utmaningar. Och visst är det så. Gränserna luckras upp mellan det som tidigare var chefens jobb och det som nu medarbetaren bör hantera. Men vad krävs av ledarskapet i och med denna förändring?

  • Ledarskap

Ett grundläggande problem vid allt beslutsfattande är att många människor har en inneboende överdriven självsäkerhet. Många tror att de är bättre på att fatta beslut jämfört med andra individer. Det är detta fenomen som kallas för överkonfidens eller övertro. Detta skapar förstås ett avgörande problem vid alla typer av beslut. Det påverkar nämligen vår vilja att be om hjälp och att samarbeta med andra i teamet eller utanför teamet. Vi tror oss klara av beslut och beslutsfattande på egen hand.

  • Ledarskap

Att genomgå förändringar är ofta tufft och påfrestande för oss människor, eftersom vi har ett behov av trygghet och rutiner. Extra krävande blir det när förändringen är påtvingad utifrån – av en arbetsgivare, exempelvis. En ny amerikansk studie visar att löntagare som genomgår förändringar på jobbet upplever stress och andra hälsoproblem i större utsträckning än andra. Men inte bara det – väldigt många är också misstänksamma när det gäller arbetsgivarens egentliga motiv till att genomföra förändringen, samt skeptiska till utgången av förändringsarbetet.

  • Ledarskap

Jag är alltid fascinerad av hur snabbt spädbarn och barn lär sig. Deras sinnen är öppna, de är så ivriga, så redo att absorbera information. Jag tittar på mina barnbarn när de försöker lära sig någonting ena dagen och behärskar det redan den andra dagen. Om bara vår inlärningskurva fortsatte vara lika brant när vi åldras.

  • Ledarskap

Anna var en framgångsrik och omtyckt mellanchef och hade banat väg för ett nytt steg i karriären. Hon fick ett större uppdrag och en plats i högsta ledningen. Hon var smickrad och stolt över sin befordran, men efter ett tag började hon tvivla. Osäkerheten tog över och hela situationen kändes övermäktigt. Vem och hur skulle hon vara i ledningsgruppen för att passa in? Anna kämpade på och blev mer och mer ambitiös i att leva upp till de förväntningar hon trodde fanns på henne i den nya rollen. Hon tog på sig en mask varje gång hon klev in i ledningsgruppen. Men masken fungerade inte. Tvivlet ökade och därmed stressen. Hon var nära att stiga av.

  • Motivera

Vad krävs egentligen för att bli framgångsrik? Intelligens och talang, skulle nog många säga. Psykologen Angela Lee Duckworth menar dock att det finns en annan egenskap som är minst lika viktig: Ihärdighet. Duckworth bygger sin teori bland annat på sina erfarenheter som lärare och sina studier av framgångsrika människor inom en rad olika områden. Hittills har det inte forskats tillräckligt mycket om det här ämnet, förklarar hon - men genom att öka vår kunskap om hur man bygger upp ihärdighet kan vi ge människor de rätta verktygen för att nå sina mål.

  • Projektleda

Just nu träffar jag väldigt många människor som är bekymrade, stressade och frustrerade över att inte hinna klart allt som måste vara klart. Innan semestern.
Varje år är det många som beklagar sig över att maj månad och tiden fram till midsommar går så fort. Att det är för många lediga dagar. Att det är för många saker som händer samtidigt. Samtidigt med avslutningar i föreningar och skolor så vill vi ju också hinna njuta. Hinna ta den där lunchen, eller gå på det där grillpartyt.

  • Motivera

Kan du visa äkta känslor på jobbet – eller upplever du att du måste fejka positiva känslor och gå omkring med ett påklistrat leende? Frågan kan vara avgörande för hur du mår på jobbet. En ny amerikansk undersökning visar att det finns ett klart samband mellan äktheten i de känslor vi visar på arbetsplatsen och hur väl vi trivs. Om du inte behöver fejka dina känslor så är det 32 procent större chans att du älskar ditt jobb, skriver tidningen Forbes.

  • Ledarskap

”Vi har gjort personlighetstester i vår arbetsgrupp. Det var så bra för att förstå hur olika vi egentligen är. Det blev sååå tydligt att jag är en extrem XYZ och Olle är en typisk ABC och det blir alltid lite svårt när vi ska jobba ihop. Jag vill att det ska hända saker snabbt och är väldigt drivande. Olle är så noga med att analysera allt innan han gör något. Jag har inte alls ro att gå in i detaljer så där som han gör…”

  • Hälsa

Den är ständigt uppe till debatt, den allestädes närvarande stressen. Vad den kostar samhället, hur många offer den skördar, vad vi ska göra åt problemet. Är det nya lagar som behövs eller hårdare regler för arbetsgivarna? Eller ska vi fokusera på vår andning?

  • Ledarskap

Som rubriken antyder så finns det en missuppfattning av vad intelligens egentligen innebär. När jag myntade begreppet ledarintelligens var det efter många års lyssnande och iakttagande, och genom många samtal. Vi talar mycket om ledarskap, vilket vi gjort i alla tider. Ledarskap för mig kan aldrig vara en trend. Däremot finns det ett antal färdigheter, egenskaper, värderingar och insikter som avgör om du är en lämplig ledare eller inte. Lämplig är den som har ett gott hjärta, fast hand, stadiga fötter och huvudet på skaft.
Konstigare än så är det inte.
Inställningen till ledarskap idag uppfattar jag som rationell och med avsaknad av ett medmänskligt perspektiv.
Det är dags att på allvar sluta att underskatta betydelsen av självinsikt för ett gott ledarskap och sluta kalla det medmänskliga för ”flum”!
Låter kanske lite förenklat, men jag ska krångla till det lite i texten som kommer.