Menu

Varför finns ledningsgruppen till?

Även en ledningsgrupp behöver ha syfte och mål.

Oavsett hur effektiv ledningsgruppen har varit historiskt, så finns det en central fråga som alla företag bör ställa sig: Vad behöver ledningsgruppen framöver för att skapa största möjliga värde i en allt mer komplex värld med en accelererande förändringstakt och tilltagande oförutsägbarhet?

Ju mer komplex världen är, desto svårare är det att ensam svara på frågor genom logiska "orsak-verkan"-samband. Rationellt tänkande behöver i allt högre utsträckning ersättas av cirkulär förståelse och en mångfald av perspektiv. Och trots en minskad förutsägbarhet behöver vi ha mod att fatta beslut och agera – vi behöver göra det tillsammans. I detta synes ledningsgruppens roll bli allt viktigare.

Utifrån ägarnas och styrelsens ambitioner, sätter ledningsgruppen ramar och riktning för organisationen. Ledningsgruppen har fokus på vad som ska göras – ofta på vad andra ska göra. Men hur mycket uppmärksamhet ägnar ledningsgruppen åt sig själv och vad de tillsammans ska åstadkomma? Det är en väsentlig skillnad mellan det resultat ledningsgruppen åstadkommer som kollektiv versus summan av resultaten som skapas av medlemmarna inom deras respektive verksamhetsområden.

Inte bara Zlatan

Låt oss använda fotbollslaget som metafor. Varje spelare har sin egen specifika roll och uppgift för att laget ska lyckas. Men lagets resultat är inte summan av spelarnas individuella prestationer. Hela laget är kollektivt ansvarigt för att göra så många, och släppa in så få, mål som möjligt. Zlatan kan till exempel aldrig prestera på topp utan sina lagspelare som hjälper till och skapar förutsättningar för att han ska vara i sitt bästa jag. Så om vi lekar med tanken att ledningsgruppen är ett fotbollslag, vilka resultat behöver ledningsgruppen skapa för att man ska kunna säga att gruppen vinner matchen? Vad ska ledningsgruppen få till under året för att få vara med och kämpa i ledningsgruppernas elitserie?

Ett gemensamt mål skulle kunna vara att "vi som ledningsgrupp tar ansvar för att fattade beslut verkställs effektivt i organisationen". Detta mål ställer givetvis krav på ett individuellt ansvar hos varje ledningsgruppsmedlem. Men eftersom det är definierat som ledningsgruppens mål ställer det även krav på vad ledningsgruppen ska lägga sin tid på.

Det kan exempelvis handla om att diskutera dilemman som olika medlemmar upplever i själva genomförandet, eller följa upp hur implementeringen fortlöper i olika delar av organisationen. Ett annat mål skulle kunna vara att "ledningsgruppen ska säkerställa att organisationens processer samkörs så att det blir ett effektivt och värdeskapande flöde". Detta mål kan inte heller nås på egen hand av enskilda medlemmar. Det kräver samtal, koordinering, anpassning och inte minst att alla arbetar utifrån samma intention.

Med andra ord, ingen medlem kan själv realisera ledningsgruppens mål eller lösa gruppens uppgifter. Ledningsgruppens medlemmar är ömsesidigt beroende av varandra för att lyckas. Det kräver i sin tur att ledningsgruppen ägnar tid åt sig själv: Sitt syfte, samspel och kommunikation.

Frågan är i vilken utsträckning det görs. Kanske har ledningsgrupper ett dilemma som liknar föräldraskapets. Man lägger mycket tid på barnen, vad de ska göra och inte gör; och alltför lite tid på sina egna relationer och samverkan. Med detta sagt ämnar jag inte likställa barn med medarbetare. I organisationen är vi alla vuxna, men likt familjesystemet finns det även här personer som bär det yttersta ansvaret för helheten, långsiktigheten och hållbarheten – att det organisatoriska systemet går bra med människor som mår bra.

Behöver ledningsgruppen ett syfte?

Jag arbetade nyligen med en ledningsgrupp och fick frågan: Behöver verkligen ledningsgruppen ett syfte? Är det inte självklart att ledningsgruppen ska leda organisationen? Just detta speglar delar av dilemmat ovan. Vi tror att vi har en gemensam bild av vad vi ska åstadkomma i ledningsgruppen, utan att riktigt ha pratat igenom det. En del medlemmar kommer till ledningsgruppen med sin avdelningshatt på sig och i syfte att ta höjd för sina egna verksamhetsfrågor. Andra går dit för att informera eller informeras. En tredje kategori är där för att utveckla den strategiska riktningen. En gemensam faktor är att de flesta sitter i ledningsgruppen för att de har en viss position med personal- och resultatansvar; därmed en egen agenda och egna intressen. Så utan en gemensam bild av vad ledningsgruppen i sig ska bidra med synes det svårt att utveckla den kollektiva förmågan och på riktigt skapa värde tillsammans.

Ledningsgruppens syfte är dock inte detsamma som organisationens. Organisationen har sin mission, vision, mål och strategier som beskriver vart vi ska, varför, hur och vad som behöver göras. Utifrån detta behöver ledningsgruppen formulera sitt syfte och klargöra det mervärde som ledningsgruppen ska skapa för organisationen och som bidrar till organisationens vision, måluppfyllelse, etc.

I formulering av sitt syfte behöver ledningsgruppen även beakta det mervärde som ska skapas för själva gruppen och dess medlemmar. Ledningsgrupper som inte upplever att de skapar mervärde för sig som grupp och individer har svårare att vidmakthålla värdeskapandet för organisationen. Inte så konstigt när man tänker efter. Mervärdet för gruppen skapas framförallt genom relationell utveckling och gott samarbetsklimat. Mervärdet för individen handlar om personlig utveckling, lärande och stimulans. Ju bättre vi samverkar och tänker tillsammans (mervärde för gruppen), desto mer kan vi åstadkomma (mervärde för organisationen) och desto roligare blir det att vara med och bidra (mervärde för individen).

Tre tips till ledningsgruppen

  1. Sätt "egen tid" på agendan och prata igenom vad det är för mervärde ni som ledningsgrupp vill skapa för organisationen, gruppen och för er som individer.
  2. Utifrån den samlade bilden av ert värdeskapande, formulera ert sammanflätade syfte.
  3. Kommunicera syftet till medarbetarna så att det blir tydligt vad organisationen kan förvänta sig av ledningsgruppen. Att vara transparent och berätta om ledningsgruppens syfte är även ett sätt att bjuda in till feedback och öka förtroendet mellan medarbetare och ledning.

Genom dessa tre steg sätter ledningsgruppen grunden och riktningen för vad ni ska ägna er tid åt för att skapa största möjliga mervärde för dem ni är till för. Ni har tydliggjort ledningsgruppens existensberättigande – så nästa steg… "walk the talk".


Du kanske även gillar

Mia Kleregård: ”Första steget i allt förändringsarbete handlar om mod. Ett sanslöst mod, att ta ett beslut och att våga göra annorlunda.” Framgångsrikt förändringsarbete startar med det första...

Gästskribent Claudia Lindström, Humagic Group: ”I engagerade verksamheter jobbar man tillsammans för att nå målen. För allas skull. Att vara engagerad är ett val. Ett val att vilja bidra och göra skillnad.” Vår förmåga att känna engagemang påverkar vardagens...

"All förändring kommer inifrån. Det är bara vi som individer som kan åstadkomma en förändring och göra det som krävs för att nå dit." Om vi tror på idén om att vi lär oss mest av det vi gör...

Sarah McPhee, SPP, Årets vd 2012 i kategorin mellanstora bolag, berättar om hållbarhetsarbetet, jämställdheten - och vad som krävs för att lyckas i ett nytt land. Genom sitt arbete för hållbarhet och jämställdhet har SPP:...

Jonas Dahl, Partner Gaia Leadership, ek. mag. och doktorand Handelshögskolan i Stockholm: ”Förtroende, nytänkande och livskraft är resultat av gott ledarskap.” Prestation och resultat står högt i kurs i dagens moderna...

Anna Frankzen Starrin: "Idag finns det åter ett behov att höra till ett större sammanhang än bara jaget och den lilla gruppen. Individen får mer styrka och kraft då hon blir en del av ett större gäng. " ”Jag tycker som alla andra”, är en mening man inte hör s...

Gunnar Storfeldt, Amplify: "Gemensamt för alla organisationer är att det är tid att gå från hype och buzz till handling – det är dags att professionalisera innovation." Innovation börjar med en fantastisk idé som processas och spottas...

Del 4: Den blå personlighetsfärgen symboliserar analytisk förmåga, noggrannhet och känsla för detaljer. Blåa personer är analytiska, noggranna och intresserade av detaljer...

Gästskribent Madeleine Roeck Hansen von Gyllenpalm: “Vi är med teknikens hjälp mer uppkopplade än någonsin tidigare – men vi är samtidigt mer frånkopplade än någonsin från varandra.” Dagens företag och dess anställda verkar och arbetar i en på m...

Många HR-chefer "extremt oroade" över att förlora sina topptalanger, enligt en ny undersökning. Utveckla ledarskapet, engagera medarbetarna och få talangerna att vilja...

  • Motivera

Hur bryter man en dålig vana? Vi människor har en tendens att fastna i vanor och beteenden som vi vet att vi inte mår bra av, ändå kan det kännas nästan omöjligt att bryta mönstret. Enligt psykiatrikern Judson Brewer finns det dock en ganska enkel lösning på problemet. Han menar att vi kan bryta dåliga vanor genom att bli mer nyfikna på dem. Med hjälp av mindfulness och medveten nyfikenhet kring vad som händer kan vi ta kontrollen över beteendet, och övervinna det.

  • Kommunicera

När journalister beskriver hur de upplever företagens krishantering är det "att sanningen inte kommer fram direkt" som rankas högst. Det visar en undersökning från Aalund. Men sanningen är sällan så enkel. Den är inte svart eller vit, och kan oftast inte beskrivas med ett enkelt “ja” eller “nej”. Verkligheten som utspelar sig bakom kulisserna är i själva verket för komplex för att kunna sammanfattas i en oneliner.

  • Ledarskap

När man talar om organisation handlar det ofta om saker som linje-stab, styrning, kontroll, projekt, lean och agility. Möten pratar man inte om. Många lägger mer än halva sin arbetstid på möten, men tar dem för givna. Vad händer om vi börjar se möten som en organisationsform, den mest grundläggande av dem alla?

  • Projektleda

Uttrycket ”Elefanten i rummet” kommer ursprungligen från engelska språket. Det är ett bildligt uttryck för något som tar stor plats och är påtagligt för alla människor i en grupp. Trots detta undviker man att prata om det. Alla vet, men ingen säger något.
”Kejsarens nya kläder” kan användas på liknande tema. Här handlar det om HC Andersens figur som hade kläder av ett magiskt tyg som man inte kan se. I själva verket låtsas alla som att de ser "kläderna", och kejsaren vandrar omkring naken. Ett litet barn utbrister till slut: "Han har ju inga kläder på sig!". Alla vet, men ingen säger något. Vi anpassar oss till gruppen trots att det är uppenbart att gruppen har fel.

  • Coacha

Under mina 25 år som psykolog och coach har jag hört samma sak från nästan alla mina klienter, och det är meningen ”jag vet inte vad jag vill”. Lite mer utförligt låter det ungefär så här: ”Jag är vilsen och orolig för jag vet inte vad jag ska göra med mitt liv och mitt arbete.”
Att inte veta vad man vill i livet och i karriären kan vara väldigt stressigt och frustrerande. Det leder ofta till att man inte kommer vidare utan stannar i en situation som inte är optimal.

  • Ledarskap

Ofta har jag undrat över varför vi talar så mycket om ledarskap utan att tala om människan bakom chefen. Människan är i ständig tillblivelse - om hon vill. Det betyder att ditt ledarskap också kan vara i ständig tillblivelse - om du vill. I det ögonblick du sagt ja till en chefsbefattning med personalledaransvar ligger din största framgång i hur du leder dig själv och dina medarbetare, vilket ligger i ledarrollen. Så vem är människan bakom dig som chef och ledare?

  • HR

Det sägs ofta att det är svårt att hitta rätt människor att rekrytera. Det talas också om att det råder kandidatbrist. Men är det verkligen så eller är det bara vi som tänker fel?  Vår gästskribent Tove Nylin reflekterar över frågan, och tror att kompetensen nog finns där om vi bara vågar se bortom ytan.

  • Ledarskap

Simon Elvnäs forskning om ledares beteende har fått stor uppmärksamhet. I hans studier framkommer att det är stor skillnad mellan vad chefer tror att de gör och vad de faktiskt gör. På Projektnärings vårträff den 5 maj kommer han att berätta om dessa resultat, vad de får för konsekvenser för arbetslivet – och hur man kan minska glappet mellan formulerat uppdrag och utfört uppdrag. Men redan nu har Motivation.se tagit tillfället i akt att ställa några frågor till KTH:s industridoktorand.

  • Ledning

Oavsett hur effektiv ledningsgruppen har varit historiskt, så finns det en central fråga som alla företag bör ställa sig: Vad behöver ledningsgruppen framöver för att skapa största möjliga värde i en allt mer komplex värld med en accelererande förändringstakt och tilltagande oförutsägbarhet?

  • Hälsa

Det är lätt att tro att kreativa människor är de som är lite ”låt gå” och inte så ordningsamma eller disciplinerade. I själva verket kan det vara precis tvärt om – disciplin och målmedvetenhet är en förutsättning för att lyckas med det kreativa arbetet och i bästa fall uppnå flow.

  • Motivera

Var inte rädd för smärtan. Den är en naturlig del av livet. Lika naturlig som glädjen, kärleken och sorgen. Faktum är att dessa är nära sammanflätande i livets väv. De är alla väsentliga delar av livets helhet. Och för att känna mig hel som människa behöver jag välkomna känslorna. Det tog mig tid att komma hit, men i dag är jag tacksam för att jag ocensurerat vågar känna alla mina känslor. De är en rikedom. De är nyanserna i livets dans. De gör mig mänsklig. Jag känner, därför är jag. Det är fundamentet i det mänskliga varandet. Utan känslan vore jag levande död. Oupplevd. Med känslan upplever jag. Livet. Mig själv. Mötet med dig.

  • Motivera

Vi människor vet ofta vad vi behöver göra för att bli lyckliga och leva ett gott liv. Problemet är bara att vi inte gör det. Du vet att du mår bäst av att vara aktiv och kreativ, ändå väljer du att titta på TV eller slösurfa på datorn. Det kallas för ”lyckans paradox”, och är ett gissel för många människor. Varför gör vi inte sådant som får oss att må bra?

  • Motivera

De flesta av oss människor strävar efter ett hälsosamt och lyckligt liv. Men vad krävs egentligen för att bli lycklig? Många söker det goda livet genom att jaga pengar, framgång och kändisskap, men ingen av dessa faktorer är avgörande för en människas lyckonivå. Psykiatrikern Robert Waldinger från Harvard University berättar här om en unik studie där hundratals amerikanska män har följts under hela sin livstid. Studien, som inleddes för 75 år sedan och fortfarande pågår, visar att det faktiskt finns ett ganska entydigt svar på vad människor behöver för att kunna leva ett gott liv.

  • Motivationsbloggen

Just nu befinner vi oss i ett samhällsskifte. Från Industrialism till en ny samhällsform. I media har det nya samhället kallats vid många namn, exempelvis Postmateriella samhället eller Postindustrialism. För enkelhets skull kallar jag det för det digitala samhället. Så, vad händer när man befinner sig i ett samhällsskifte? Jo, det är kaos…

  • Motivationsbloggen

När jag gick i grundskolan på 1100-talet nötte vi glosor, insjöar, huvudstäder, periodiska system och allt annat mellan himmel och jord. Nötandet var en del av vardagen. Jag minns fortfarande att slaget vid Hastings ägde rum 1066 och att den kemiska beteckningen för Klor är Cl. En del sitter kvar, men rätt mycket har lossnat, om jag ska vara ärlig. Nu är det modern times. Mina ungar lär sig fortfarande sjöar och huvudstäder och franskaglosor - men på nya sätt. När jag ser dem hänga över sina skol-appar, fantasifulla lärspel och klickar och swajpar tänker jag på forntidens nötande. Och så tänker jag att de är lyckans ostar som fått kliva in i en helt annan kunskapsvärld redan från start

  • Motivationsbloggen

Med dagens digitala samhälle och ungdomarna som växt upp i det, är förväntningarna höga på att IT-system fungerar som de ska. De måste vara effektiva och hjälpa användaren att förstå hur de fungerar. App- och speltillverkare blir sågade väldigt snabbt om något är fel, särskilt av andra utvecklare som anser sig veta hur enkelt olika buggar går att lösa. Företagssidor uppdateras också kontinuerligt på marknaden för att ha en bra användarvänlighet så att du som besökare enkelt hittar fram dit du vill och konverteras till att bli kund.