Menu

Varför finns ledningsgruppen till?

Även en ledningsgrupp behöver ha syfte och mål.

Oavsett hur effektiv ledningsgruppen har varit historiskt, så finns det en central fråga som alla företag bör ställa sig: Vad behöver ledningsgruppen framöver för att skapa största möjliga värde i en allt mer komplex värld med en accelererande förändringstakt och tilltagande oförutsägbarhet?

Ju mer komplex världen är, desto svårare är det att ensam svara på frågor genom logiska "orsak-verkan"-samband. Rationellt tänkande behöver i allt högre utsträckning ersättas av cirkulär förståelse och en mångfald av perspektiv. Och trots en minskad förutsägbarhet behöver vi ha mod att fatta beslut och agera – vi behöver göra det tillsammans. I detta synes ledningsgruppens roll bli allt viktigare.

Utifrån ägarnas och styrelsens ambitioner, sätter ledningsgruppen ramar och riktning för organisationen. Ledningsgruppen har fokus på vad som ska göras – ofta på vad andra ska göra. Men hur mycket uppmärksamhet ägnar ledningsgruppen åt sig själv och vad de tillsammans ska åstadkomma? Det är en väsentlig skillnad mellan det resultat ledningsgruppen åstadkommer som kollektiv versus summan av resultaten som skapas av medlemmarna inom deras respektive verksamhetsområden.

Inte bara Zlatan

Låt oss använda fotbollslaget som metafor. Varje spelare har sin egen specifika roll och uppgift för att laget ska lyckas. Men lagets resultat är inte summan av spelarnas individuella prestationer. Hela laget är kollektivt ansvarigt för att göra så många, och släppa in så få, mål som möjligt. Zlatan kan till exempel aldrig prestera på topp utan sina lagspelare som hjälper till och skapar förutsättningar för att han ska vara i sitt bästa jag. Så om vi lekar med tanken att ledningsgruppen är ett fotbollslag, vilka resultat behöver ledningsgruppen skapa för att man ska kunna säga att gruppen vinner matchen? Vad ska ledningsgruppen få till under året för att få vara med och kämpa i ledningsgruppernas elitserie?

Ett gemensamt mål skulle kunna vara att "vi som ledningsgrupp tar ansvar för att fattade beslut verkställs effektivt i organisationen". Detta mål ställer givetvis krav på ett individuellt ansvar hos varje ledningsgruppsmedlem. Men eftersom det är definierat som ledningsgruppens mål ställer det även krav på vad ledningsgruppen ska lägga sin tid på.

Det kan exempelvis handla om att diskutera dilemman som olika medlemmar upplever i själva genomförandet, eller följa upp hur implementeringen fortlöper i olika delar av organisationen. Ett annat mål skulle kunna vara att "ledningsgruppen ska säkerställa att organisationens processer samkörs så att det blir ett effektivt och värdeskapande flöde". Detta mål kan inte heller nås på egen hand av enskilda medlemmar. Det kräver samtal, koordinering, anpassning och inte minst att alla arbetar utifrån samma intention.

Med andra ord, ingen medlem kan själv realisera ledningsgruppens mål eller lösa gruppens uppgifter. Ledningsgruppens medlemmar är ömsesidigt beroende av varandra för att lyckas. Det kräver i sin tur att ledningsgruppen ägnar tid åt sig själv: Sitt syfte, samspel och kommunikation.

Frågan är i vilken utsträckning det görs. Kanske har ledningsgrupper ett dilemma som liknar föräldraskapets. Man lägger mycket tid på barnen, vad de ska göra och inte gör; och alltför lite tid på sina egna relationer och samverkan. Med detta sagt ämnar jag inte likställa barn med medarbetare. I organisationen är vi alla vuxna, men likt familjesystemet finns det även här personer som bär det yttersta ansvaret för helheten, långsiktigheten och hållbarheten – att det organisatoriska systemet går bra med människor som mår bra.

Behöver ledningsgruppen ett syfte?

Jag arbetade nyligen med en ledningsgrupp och fick frågan: Behöver verkligen ledningsgruppen ett syfte? Är det inte självklart att ledningsgruppen ska leda organisationen? Just detta speglar delar av dilemmat ovan. Vi tror att vi har en gemensam bild av vad vi ska åstadkomma i ledningsgruppen, utan att riktigt ha pratat igenom det. En del medlemmar kommer till ledningsgruppen med sin avdelningshatt på sig och i syfte att ta höjd för sina egna verksamhetsfrågor. Andra går dit för att informera eller informeras. En tredje kategori är där för att utveckla den strategiska riktningen. En gemensam faktor är att de flesta sitter i ledningsgruppen för att de har en viss position med personal- och resultatansvar; därmed en egen agenda och egna intressen. Så utan en gemensam bild av vad ledningsgruppen i sig ska bidra med synes det svårt att utveckla den kollektiva förmågan och på riktigt skapa värde tillsammans.

Ledningsgruppens syfte är dock inte detsamma som organisationens. Organisationen har sin mission, vision, mål och strategier som beskriver vart vi ska, varför, hur och vad som behöver göras. Utifrån detta behöver ledningsgruppen formulera sitt syfte och klargöra det mervärde som ledningsgruppen ska skapa för organisationen och som bidrar till organisationens vision, måluppfyllelse, etc.

I formulering av sitt syfte behöver ledningsgruppen även beakta det mervärde som ska skapas för själva gruppen och dess medlemmar. Ledningsgrupper som inte upplever att de skapar mervärde för sig som grupp och individer har svårare att vidmakthålla värdeskapandet för organisationen. Inte så konstigt när man tänker efter. Mervärdet för gruppen skapas framförallt genom relationell utveckling och gott samarbetsklimat. Mervärdet för individen handlar om personlig utveckling, lärande och stimulans. Ju bättre vi samverkar och tänker tillsammans (mervärde för gruppen), desto mer kan vi åstadkomma (mervärde för organisationen) och desto roligare blir det att vara med och bidra (mervärde för individen).

Tre tips till ledningsgruppen

  1. Sätt "egen tid" på agendan och prata igenom vad det är för mervärde ni som ledningsgrupp vill skapa för organisationen, gruppen och för er som individer.
  2. Utifrån den samlade bilden av ert värdeskapande, formulera ert sammanflätade syfte.
  3. Kommunicera syftet till medarbetarna så att det blir tydligt vad organisationen kan förvänta sig av ledningsgruppen. Att vara transparent och berätta om ledningsgruppens syfte är även ett sätt att bjuda in till feedback och öka förtroendet mellan medarbetare och ledning.

Genom dessa tre steg sätter ledningsgruppen grunden och riktningen för vad ni ska ägna er tid åt för att skapa största möjliga mervärde för dem ni är till för. Ni har tydliggjort ledningsgruppens existensberättigande – så nästa steg… "walk the talk".


Du kanske även gillar

"De chefer och ledare som lär sig vad hjärnan behöver för att leverera på topp får ett försprång gentemot konkurrenterna". I min roll som coach, där jag ofta träffar mellanchefer som dignar...

Hur ser du på dig själv – egentligen? Hur du ser på dig själv påverkar dina prestationer, din...

Svenska chefer bäst i Europa på att ge beröm, enligt en undersökning från StepStone. För att känna sig motiverad att höja sin prestationsförm...

"Skrockande patriarkal tyrann" och "lönnfet sell-out" - Tomtefar har aldrig haft det så hett om öronen som nu. Är Tomten en omodern ledare? Frågan har gett upphov till hetska...

Led dig själv och andra Du kan redan idag börja göra något för att bli en klokare...

Maria Lindskog, leg.psykolog: Emotionell intelligens blir allt viktigare – och går både att mäta och att träna upp, enligt forskningen. Har du funderat på vad som gör att vissa människor lyckas skapa...

Gästskribent Eva Lindvik: ”Det du fokuserar på förstärks, sägs det. Frågan är om vi inte har fokuserat tillräckligt på nackdelarna med att vara chef?” Är det bara jag, eller har du läst något positivt om chefskapet...

Migrationsverket kräver bättre skydd efter våg av attentat och skadegörelser. Migrationsverket har under en längre tid utsatts för ett stort antal...

Alexandra Thomas, Move Management: ”I en värld full av stimuli som ständigt pockar på uppmärksamhet behöver vi knuffa undan plottret och visa oväsentligheterna fingret.” ”Fröken, du har fullständigt gått på grund.”...

SPP satsar på att stärka ledarskapet - och uppmärksamma kärnmedarbetarna. De levererar dag efter dag, år efter år - men får sällan...

  • Ledarskap

I en nyligen genomförd vetenskaplig studie visas att chefer uppfattar sig som ledare men använder den största delen av sin arbetstid till att vara chefer. Hur stämmer det då med ambitionen att vara en kommunikativ chef, en coachande chef, en chef som skapar medarbetarengagemang och som tar sig tid för att ge feedback?

  • Motivera

Att uppnå bestående förändring är något av det svåraste som finns. Podcastprofilen Eric Zimmer vet det bättre än de flesta – han har genomgått en av de svåraste beteendeförändringar man över huvud taget kan tänka sig. I det här korta föredraget berättar han om sina erfarenheter, och förklarar – med utgångspunkt från sällskapsspelet ”Risk” – vilka tre grundläggande strategier man bör använda för att lyckas nå sitt mål och åstadkomma en varaktig förändring i sitt liv.

  • Ledarskap

“Det var en gång en man som bodde i en stuga i skogen. Där levde och arbetade han. Varje morgon klev han upp, klädde sig varmt och gick ut i skogen som fortfarande var mörk och kylig för att samla ved. Väl hemma igen tände han en eld i spisen och väntade tålmodigt på att värmen skulle sprida sig i stugan.
En dag kände han att han fick nog och ställde sig framför spisen och sa:
 – Okej spisen, under alla dessa år har jag varit ute i mörker och kyla om morgonen och samlat ved innan du gett mig någon som helst värme. Nu är det din tur att ge mig något först. Nu sätter jag mig här och väntar tills du har gett mig lite värme innan jag beger mig ut och samlar ved. Du får helt enkelt lita på mig, jag kommer ge dig ved men först måste jag få värme av dig”.

  • Kommunicera

En konferens erbjuder fantastiska möjligheter för en organisation att utvecklas och att möta utmaningar. I en väl planerad och genomförd konferens kan vi hantera komplexa kommunikationsutmaningar, arbeta med verkligt lärande, komma vidare i förändringsprocesser, vara innovativa och skapa genuint engagemang. Samtidigt är konferenser alltid mycket kostsamma, inte minst när man räknar in produktionsbortfallet och effekter av missade målsättningar som en dålig konferens riskerar att medföra. Trots att potentialen med en bra konferens är enorm och kostnaderna skyhöga så planeras många konferenser på rutin och med utgångspunkt från förlegade föreställningar om hur en konferens går till.

  • Ledarskap

Behöver det vara så svårt att visa vem man är? Vet alla vem de är? Tror vi att vi är autentiska, men har en omedveten mask? Vem bestämmer när jag tagit av mig masken? Kommer vi någonsin ta av oss masken helt? Detta är några av de frågor jag fick utifrån min förra artikel ”Släpp sargen och av med masken” – varmt tack för inspiration till fortsatt reflektion.

  • Ledarskap

Begreppet medarbetarskap figurerar numera ofta på våra arbetsplatser. Många gånger utifrån ett tämligen ensidigt perspektiv, det vill säga att arbetsgivaren kräver att medarbetare ska ta ett allt större ansvar och förväntas hantera allt större och mer komplexa utmaningar. Och visst är det så. Gränserna luckras upp mellan det som tidigare var chefens jobb och det som nu medarbetaren bör hantera. Men vad krävs av ledarskapet i och med denna förändring?

  • Ledarskap

Ett grundläggande problem vid allt beslutsfattande är att många människor har en inneboende överdriven självsäkerhet. Många tror att de är bättre på att fatta beslut jämfört med andra individer. Det är detta fenomen som kallas för överkonfidens eller övertro. Detta skapar förstås ett avgörande problem vid alla typer av beslut. Det påverkar nämligen vår vilja att be om hjälp och att samarbeta med andra i teamet eller utanför teamet. Vi tror oss klara av beslut och beslutsfattande på egen hand.

  • Ledarskap

Att genomgå förändringar är ofta tufft och påfrestande för oss människor, eftersom vi har ett behov av trygghet och rutiner. Extra krävande blir det när förändringen är påtvingad utifrån – av en arbetsgivare, exempelvis. En ny amerikansk studie visar att löntagare som genomgår förändringar på jobbet upplever stress och andra hälsoproblem i större utsträckning än andra. Men inte bara det – väldigt många är också misstänksamma när det gäller arbetsgivarens egentliga motiv till att genomföra förändringen, samt skeptiska till utgången av förändringsarbetet.

  • Ledarskap

Jag är alltid fascinerad av hur snabbt spädbarn och barn lär sig. Deras sinnen är öppna, de är så ivriga, så redo att absorbera information. Jag tittar på mina barnbarn när de försöker lära sig någonting ena dagen och behärskar det redan den andra dagen. Om bara vår inlärningskurva fortsatte vara lika brant när vi åldras.

  • Ledarskap

Anna var en framgångsrik och omtyckt mellanchef och hade banat väg för ett nytt steg i karriären. Hon fick ett större uppdrag och en plats i högsta ledningen. Hon var smickrad och stolt över sin befordran, men efter ett tag började hon tvivla. Osäkerheten tog över och hela situationen kändes övermäktigt. Vem och hur skulle hon vara i ledningsgruppen för att passa in? Anna kämpade på och blev mer och mer ambitiös i att leva upp till de förväntningar hon trodde fanns på henne i den nya rollen. Hon tog på sig en mask varje gång hon klev in i ledningsgruppen. Men masken fungerade inte. Tvivlet ökade och därmed stressen. Hon var nära att stiga av.

  • Motivera

Vad krävs egentligen för att bli framgångsrik? Intelligens och talang, skulle nog många säga. Psykologen Angela Lee Duckworth menar dock att det finns en annan egenskap som är minst lika viktig: Ihärdighet. Duckworth bygger sin teori bland annat på sina erfarenheter som lärare och sina studier av framgångsrika människor inom en rad olika områden. Hittills har det inte forskats tillräckligt mycket om det här ämnet, förklarar hon - men genom att öka vår kunskap om hur man bygger upp ihärdighet kan vi ge människor de rätta verktygen för att nå sina mål.

  • Projektleda

Just nu träffar jag väldigt många människor som är bekymrade, stressade och frustrerade över att inte hinna klart allt som måste vara klart. Innan semestern.
Varje år är det många som beklagar sig över att maj månad och tiden fram till midsommar går så fort. Att det är för många lediga dagar. Att det är för många saker som händer samtidigt. Samtidigt med avslutningar i föreningar och skolor så vill vi ju också hinna njuta. Hinna ta den där lunchen, eller gå på det där grillpartyt.

  • Motivera

Kan du visa äkta känslor på jobbet – eller upplever du att du måste fejka positiva känslor och gå omkring med ett påklistrat leende? Frågan kan vara avgörande för hur du mår på jobbet. En ny amerikansk undersökning visar att det finns ett klart samband mellan äktheten i de känslor vi visar på arbetsplatsen och hur väl vi trivs. Om du inte behöver fejka dina känslor så är det 32 procent större chans att du älskar ditt jobb, skriver tidningen Forbes.

  • Ledarskap

”Vi har gjort personlighetstester i vår arbetsgrupp. Det var så bra för att förstå hur olika vi egentligen är. Det blev sååå tydligt att jag är en extrem XYZ och Olle är en typisk ABC och det blir alltid lite svårt när vi ska jobba ihop. Jag vill att det ska hända saker snabbt och är väldigt drivande. Olle är så noga med att analysera allt innan han gör något. Jag har inte alls ro att gå in i detaljer så där som han gör…”

  • Hälsa

Den är ständigt uppe till debatt, den allestädes närvarande stressen. Vad den kostar samhället, hur många offer den skördar, vad vi ska göra åt problemet. Är det nya lagar som behövs eller hårdare regler för arbetsgivarna? Eller ska vi fokusera på vår andning?

  • Ledarskap

Som rubriken antyder så finns det en missuppfattning av vad intelligens egentligen innebär. När jag myntade begreppet ledarintelligens var det efter många års lyssnande och iakttagande, och genom många samtal. Vi talar mycket om ledarskap, vilket vi gjort i alla tider. Ledarskap för mig kan aldrig vara en trend. Däremot finns det ett antal färdigheter, egenskaper, värderingar och insikter som avgör om du är en lämplig ledare eller inte. Lämplig är den som har ett gott hjärta, fast hand, stadiga fötter och huvudet på skaft.
Konstigare än så är det inte.
Inställningen till ledarskap idag uppfattar jag som rationell och med avsaknad av ett medmänskligt perspektiv.
Det är dags att på allvar sluta att underskatta betydelsen av självinsikt för ett gott ledarskap och sluta kalla det medmänskliga för ”flum”!
Låter kanske lite förenklat, men jag ska krångla till det lite i texten som kommer.