Menu

Going Scrumish...

Ta Kanban till nästa steg och skapa självmotiverade arbetsgrupper med Scrum.

I senaste artikeln berättade jag om Kanban-metoden och hur den, med hjälp av den ödmjuka post-it-lappen, hjälper dig att styra upp projekt. Men post-it-lappen utgör också grunden för ytterligare en känd Agil metod: Scrum. Metoden tar sitt namn från sporten rugby där båda lag samlas tätt tillsammans när bollen sätts i spel.


Scrum är en större och mer omfattande metod än Kanban. Scrumish är ett känt begrepp för Scrum-inspirerade metoder – dvs när man inte följer alla Scrums regler.

Här tänker jag bara presentera kärnan av Scrum och hur man kan enkelt uppgradera sin Kanbanprocess till något som kan vara början till ett mer omfattande Agilt arbete i din verksamhet.

Teamet

Enligt min erfarenhet så fungerar Kanban bra på individnivå, i mindre eller större grupper där individerna kan jobba oberoende av varandra. Scrum däremot är rekommenderat för grupper som arbetar nära ihop, eller tvärfunktionella grupper (team) av cirka sju personer. I praktiken så stämmer det väldigt bra.

Jag har lyckats med scrum i team med bara fyra personer men risken är stor att de administrativa kostnaderna blir för höga. Det kan vara mer produktivt att använda Kanban istället under de omständigheterna. För många personer i teamet är inte heller bra eftersom det blir svårt för alla att hålla koll på allt. Hellre flera mindre team med sju personer som jobbar parallellt, än en stor.

Sprinten

Det tydligaste skillnaden mellan Scrum och Kanban är att Scrum bryter ner det vardagliga projektarbetet i korta etapper (sprinter) av fast längd. En sprint är normalt mellan två och fyra veckor lång, men man kan även köra kortare eller längre vid behov – så länge man vet varför man gör det. Med tanke på de timmar man behöver lägga ner för att förbereda och sedan städa upp efteråt, så är det oftast mest effektivt att hålla sig till sprinter som är minst en vecka långa.

Målet

Varje sprint börjar med ett planeringsmöte som enligt min erfarenhet oftast tar cirka fyra timmar. Alla inblandade i projektet ska vara med på mötet som alltid inleds med att bestämma ett mål för sprinten.

Målet ska helst vara något som ger ett tydligt värde till produkten, projektet eller företaget. Det ska vara så kort att man kan skriva upp det på en tavla så att alla kan ta del av det under sprintens gång. Målet används för att kunna bedöma om sprinten har lyckats eller inte – men det hjälper också till att fokusera teamet i det dagliga arbetet under sprinten. Det är därför bra att göra målet synligt på kontoret.

När alla är överens om målet så kan teamet börja definiera vilka uppgifter (stories) de ska jobba med för att nå sprintmålet. Man kartlägger vilka resurser man har tillgängliga under sprinten, samt gör en enkel uppskattning av ungefär hur lång tid det kommer att ta för att genomföra varje story.  Det är viktigt i det här mötet att alla har förstått vad det är som ska göras och att det inte saknas en viktig resurs. Det kan vara bra att fokusera på vad som ska göras i varje story istället för hur - så att man inte gräver ner sig för djupt i uppgiften under mötet.

Mötet är klart när teamet är överens om vad som ska göras och känner att de har resurserna (och tiden) för att nå målet under sprinten. Ett sätt att se på det är att teamet binder sig till ett slags avtal eller överenskommelse: “Vi lovar att leverera just de här sakerna till det här datumet.”

Vid mötets slut bokar teamet in en demosession samt avslutningsmöte som ska ske i direkt anslutning till sista dagen för sprinten.

Scrummötet

Efter planeringsmötet är teamet redo för att börja jobba på riktigt. Nu gäller det att leverera och teamet måste få jobba i fred utan störningsmoment.

Börja varje dag under sprinten med ett scrummöte där teamet samlas stående för ett kort möte (inte längre än 15 minuter).

Under mötet ska alla rapportera bara tre saker: vad de jobbade med igår, vad de tänker jobba med idag, och om det finns ett hinder som gör det svårt att genomföra uppgifterna. Det är viktigt att dessa scrummöten inte drar ut och blir en längre diskussion – ta det i så fall i ett separat möte istället. Det dagliga scrummötet används enbart för att stämma av pulsen i projektet och se till att teamet är överens om att de kommer klara sprintmålet i tid.

Scrumreglerna säger att teamet ska få jobba oavbrutet på sprintet och inget annat - ingen får ändra på de stories och mål som definierades under planeringen. Vill man som chef ändra på något, då har man brutit avtalet med teamet och teamet kan inte längre lova att leverera. Är det så pass viktigt att ändra på något (vilket händer) ska man istället avbryta sprinten och planera en ny.

Demon

När sprinten är över är det dags för demo och retrospektiv. Demomötet är en kort möte där teamet får möjlighet att visa upp det de har gjort under sprinten. Vem som helst som har intresse i projektet kan delta och syftet med mötet är att bedöma om teamet har lyckats med sprintmålet eller inte.

Mötet har också en dold agenda – om teamet har lyckats så kan de känna sig stolta men har de misslyckats så blir det tydligt för alla inblandade i det här mötet.

Retrospektiv

Efter demon är det dags att sammanfatta sprinten. Det kallas för retrospective på engelska och det ger teamet tid att reflektera över själva sprinten. Vad fungerade bra? Vad fungerade dåligt? Vad skulle ni kunna göra bättre i nästa sprint? Ett förslag är att välja tre saker som teamet ska försöka göra bättre eller annorlunda nästa gång.

Det är lätt att hoppa över en retrospektiv som oviktig. Men jag hävdar att det är just detta möte som är själen i scrum. Man får bryta alla andra scrumregler, men inte den här. Utan en retrospektiv där alla får höras så kan man aldrig förbättra och anpassa metoden till just det team och företag man jobbar i.

Slutsats

Jag tror att det finns två anledningar till att scrum fungerar så bra och har blivit så populärt. Genom att bryta ner större projekt i ett antal mindre sprinter så kan företaget anpassa sig snabbt efter föränderliga mål.

Men min erfarenhet är att det viktigaste är att teamet själv tar ansvar för arbetet. Om man låter teamet ta ansvar och lämnar dem i fred under sprinten så presterar teamet helt enkelt bättre.


Du kanske även gillar

Mark Dixon: "Med kortleksmetoden har man chansen att diskutera tidsuppskattningen innan projektet börjar". Post-it lappen har en mindre känd kusin, ett planeringsverktyg som kan ge...

Mark Dixon: ”Kom ihåg - en paus är inte något passivt. Det är en aktiv handling som hjälper dig att bli bättre.” Att aldrig ta sig tid att fundera över arbetsvardagen kan bli dyrt i l...

Gästskribent Ulf Bengtsson, Wenell - 10 tydliga trender inom projektledning. Känner du igen dig? Allt fler är överens om att vi står inför en för...

Innovation och kreativitet kräver fritt spelrum. Som det har skrivits om tidigare på Motivation.se så är...

Beteendemönster en viktig nyckel till att förstå sig själv och hur man interagerar med andra. Våra beteendemönster ger oss många ledtrådar, och faktum...

Gästskribenter Jan Öhman och Mats Ragnarsson, Wenell: "Det finns mängder med utbildningar som fokuserar på hur man drar igång ett projekt - men sen då?" Hur står det till med projekten på din arbetsplats? Startas de bra...

Kontinuerlig utvärdering av projektledarroll och gruppdynamik ger effektivare projekt. Projektledarens funktion varierar mycket beroende på projektets karakt...

Lennart Lindberg, Omnia: ”Det är lättare att leda en projektgrupp om målen är klara och gruppen är fokuserad” (Del 1 av 2). - Att arbeta i projekt är ett redskap för att vidareutveckla arbetet...

Annika Strömsten och Maria Forsgren, Wenell: "Att medvetet avsätta en stund till sina medarbetare, har visat sig vara välinvesterad tid om du vill skapa värde genom andra." Tänk dig att du från och med imorgon skulle avsätta en kvart om...

Projektet Equal Business ska bana väg för kvinnorna i de mansdominerade innovationsmiljöerna. Bristen på jämställdhet i innovativa miljöer leder till l...

  • Kommunicera

Kan du vara dig själv på jobbet eller behöver du spela en roll för att lyckas? Jag funderar en del på detta för jag hör ganska ofta att vi har olika roller i livet, att det är viktigt att ha det. Att det är en roll att vara chef eller ledare, en roll att vara förälder, en roll att ställa sig på en scen och presentera något för andra… Att om man ikläder sig en roll för sina olika åtaganden så går det så mycket lättare att hantera. Samtidigt som de flesta av oss inte har den skådespelartalang som krävs för att leverera våra olika roller trovärdigt om de ligger för långt ifrån oss själva. För tänk om det är så att detta rollspelande, som många av oss håller på med för att vi tror att vi borde, i själva verket är det största kommunikationshinder vi har i vårt samhälle?

  • HR

Vi har alla olika typer av kontakthinder - en del fler eller större, andra färre eller mindre. När något av dessa hinder får växa sig för stort påverkar det vårt sätt att tänka och utföra vårt uppdrag som chef väldigt negativt. De påverkar företagskulturen, hur vi ser på saker och hur vi agerar i affärslivet. Skillnaden i storlek och antal hinder kan vara det som vänder ett företag från att vara som alla andra till succé på marknaden. Det går att identifiera och åtgärda hinder, och att arbeta med detta på individ-, grupp- eller organisationsnivå är oftast mycket lönsamt.

  • Ledarskap

I en nyligen genomförd vetenskaplig studie visas att chefer uppfattar sig som ledare men använder den största delen av sin arbetstid till att vara chefer. Hur stämmer det då med ambitionen att vara en kommunikativ chef, en coachande chef, en chef som skapar medarbetarengagemang och som tar sig tid för att ge feedback?

  • Motivera

Att uppnå bestående förändring är något av det svåraste som finns. Podcastprofilen Eric Zimmer vet det bättre än de flesta – han har genomgått en av de svåraste beteendeförändringar man över huvud taget kan tänka sig. I det här korta föredraget berättar han om sina erfarenheter, och förklarar – med utgångspunkt från sällskapsspelet ”Risk” – vilka tre grundläggande strategier man bör använda för att lyckas nå sitt mål och åstadkomma en varaktig förändring i sitt liv.

  • Ledarskap

“Det var en gång en man som bodde i en stuga i skogen. Där levde och arbetade han. Varje morgon klev han upp, klädde sig varmt och gick ut i skogen som fortfarande var mörk och kylig för att samla ved. Väl hemma igen tände han en eld i spisen och väntade tålmodigt på att värmen skulle sprida sig i stugan.
En dag kände han att han fick nog och ställde sig framför spisen och sa:
 – Okej spisen, under alla dessa år har jag varit ute i mörker och kyla om morgonen och samlat ved innan du gett mig någon som helst värme. Nu är det din tur att ge mig något först. Nu sätter jag mig här och väntar tills du har gett mig lite värme innan jag beger mig ut och samlar ved. Du får helt enkelt lita på mig, jag kommer ge dig ved men först måste jag få värme av dig”.

  • Kommunicera

En konferens erbjuder fantastiska möjligheter för en organisation att utvecklas och att möta utmaningar. I en väl planerad och genomförd konferens kan vi hantera komplexa kommunikationsutmaningar, arbeta med verkligt lärande, komma vidare i förändringsprocesser, vara innovativa och skapa genuint engagemang. Samtidigt är konferenser alltid mycket kostsamma, inte minst när man räknar in produktionsbortfallet och effekter av missade målsättningar som en dålig konferens riskerar att medföra. Trots att potentialen med en bra konferens är enorm och kostnaderna skyhöga så planeras många konferenser på rutin och med utgångspunkt från förlegade föreställningar om hur en konferens går till.

  • Ledarskap

Behöver det vara så svårt att visa vem man är? Vet alla vem de är? Tror vi att vi är autentiska, men har en omedveten mask? Vem bestämmer när jag tagit av mig masken? Kommer vi någonsin ta av oss masken helt? Detta är några av de frågor jag fick utifrån min förra artikel ”Släpp sargen och av med masken” – varmt tack för inspiration till fortsatt reflektion.

  • Ledarskap

Begreppet medarbetarskap figurerar numera ofta på våra arbetsplatser. Många gånger utifrån ett tämligen ensidigt perspektiv, det vill säga att arbetsgivaren kräver att medarbetare ska ta ett allt större ansvar och förväntas hantera allt större och mer komplexa utmaningar. Och visst är det så. Gränserna luckras upp mellan det som tidigare var chefens jobb och det som nu medarbetaren bör hantera. Men vad krävs av ledarskapet i och med denna förändring?

  • Ledarskap

Ett grundläggande problem vid allt beslutsfattande är att många människor har en inneboende överdriven självsäkerhet. Många tror att de är bättre på att fatta beslut jämfört med andra individer. Det är detta fenomen som kallas för överkonfidens eller övertro. Detta skapar förstås ett avgörande problem vid alla typer av beslut. Det påverkar nämligen vår vilja att be om hjälp och att samarbeta med andra i teamet eller utanför teamet. Vi tror oss klara av beslut och beslutsfattande på egen hand.

  • Ledarskap

Att genomgå förändringar är ofta tufft och påfrestande för oss människor, eftersom vi har ett behov av trygghet och rutiner. Extra krävande blir det när förändringen är påtvingad utifrån – av en arbetsgivare, exempelvis. En ny amerikansk studie visar att löntagare som genomgår förändringar på jobbet upplever stress och andra hälsoproblem i större utsträckning än andra. Men inte bara det – väldigt många är också misstänksamma när det gäller arbetsgivarens egentliga motiv till att genomföra förändringen, samt skeptiska till utgången av förändringsarbetet.

  • Ledarskap

Jag är alltid fascinerad av hur snabbt spädbarn och barn lär sig. Deras sinnen är öppna, de är så ivriga, så redo att absorbera information. Jag tittar på mina barnbarn när de försöker lära sig någonting ena dagen och behärskar det redan den andra dagen. Om bara vår inlärningskurva fortsatte vara lika brant när vi åldras.

  • Ledarskap

Anna var en framgångsrik och omtyckt mellanchef och hade banat väg för ett nytt steg i karriären. Hon fick ett större uppdrag och en plats i högsta ledningen. Hon var smickrad och stolt över sin befordran, men efter ett tag började hon tvivla. Osäkerheten tog över och hela situationen kändes övermäktigt. Vem och hur skulle hon vara i ledningsgruppen för att passa in? Anna kämpade på och blev mer och mer ambitiös i att leva upp till de förväntningar hon trodde fanns på henne i den nya rollen. Hon tog på sig en mask varje gång hon klev in i ledningsgruppen. Men masken fungerade inte. Tvivlet ökade och därmed stressen. Hon var nära att stiga av.

  • Motivera

Vad krävs egentligen för att bli framgångsrik? Intelligens och talang, skulle nog många säga. Psykologen Angela Lee Duckworth menar dock att det finns en annan egenskap som är minst lika viktig: Ihärdighet. Duckworth bygger sin teori bland annat på sina erfarenheter som lärare och sina studier av framgångsrika människor inom en rad olika områden. Hittills har det inte forskats tillräckligt mycket om det här ämnet, förklarar hon - men genom att öka vår kunskap om hur man bygger upp ihärdighet kan vi ge människor de rätta verktygen för att nå sina mål.

  • Projektleda

Just nu träffar jag väldigt många människor som är bekymrade, stressade och frustrerade över att inte hinna klart allt som måste vara klart. Innan semestern.
Varje år är det många som beklagar sig över att maj månad och tiden fram till midsommar går så fort. Att det är för många lediga dagar. Att det är för många saker som händer samtidigt. Samtidigt med avslutningar i föreningar och skolor så vill vi ju också hinna njuta. Hinna ta den där lunchen, eller gå på det där grillpartyt.

  • Motivera

Kan du visa äkta känslor på jobbet – eller upplever du att du måste fejka positiva känslor och gå omkring med ett påklistrat leende? Frågan kan vara avgörande för hur du mår på jobbet. En ny amerikansk undersökning visar att det finns ett klart samband mellan äktheten i de känslor vi visar på arbetsplatsen och hur väl vi trivs. Om du inte behöver fejka dina känslor så är det 32 procent större chans att du älskar ditt jobb, skriver tidningen Forbes.

  • Ledarskap

”Vi har gjort personlighetstester i vår arbetsgrupp. Det var så bra för att förstå hur olika vi egentligen är. Det blev sååå tydligt att jag är en extrem XYZ och Olle är en typisk ABC och det blir alltid lite svårt när vi ska jobba ihop. Jag vill att det ska hända saker snabbt och är väldigt drivande. Olle är så noga med att analysera allt innan han gör något. Jag har inte alls ro att gå in i detaljer så där som han gör…”

Partners

Webbkurser

E-bokstips

Litteraturtips