Artikel av Stefan Thorberg

För att kunna formulera en framgångsrik belöningsstrategi bör företagsledningen följa en handlingsplan där de bör diskutera följande frågor;

1. Vilka avdelningar, grupper eller divisioner finns inom företaget och hur berörs de? Vilka är företagets framgångsfaktorer, vad bör göras för att uppnå eller bibehålla önskad marknadsposition, stämmer dessa framgångsfaktorer med vad som skapar framgång inom branschen? Vilken är företagets övergripande strategi? Vilka är de första indikatorerna som visar på framsteg i identifierade framgångsfaktorer? Vilka är de främsta hoten mot företagets mål?


2. Vilken typ av beroende är nödvändigt hos de anställda för att strategin där framgångsfaktorerna är i fokus ska lyckas? Hur bör de anställda handla, hur bör de inte agera, vad skall de göra mer av respektive mindre av? I vilken utsträckning vet de anställda hur de ska handla och varför de bör handla på detta sätt?


3. Vad bör programmet innehålla för att framgångsrikt uppfylla sitt syfte? Individuellt eller teambaserat? Hur pass tävlingsinriktat bör programmet vara? Ska det vara mot egna mål eller ska teamen jämföras? Ska det gälla alla eller skräddarsys motivationsprogrammet för varje grupp.


4. Finns det något befintligt belöningssystem och hur fungerar det? Var bör förändringarna ske? Är företagets ledning beredda att lägga ner tid, pengar och ansträngning på att göra dessa förändringar? Hur viktigt är dessa förändringar för företagets fortlevnad?

När frågorna har besvarats hjälper det organisationen att utforma ett effektivt belöningssystem och ett fungerande motivationsprogram. Det primära är hur man investerar i sina medarbetare, inte hur stora investeringarna är. Vilken nytta erhålls för varje investerad krona?

Beteende och aktiviteter måste vara tydligt definierade

Min erfarenhet , efter 18 års arbete med motivationsprogram, är att om förarbetet är bra och hygienfaktorerna finns på plats är förutsättningarna goda för att lyckas.

Ett effektivt program måste vara specifikt. I mätnings- och feedbacksystem ska det vara klart och tydligt definierat vilken typ av beteende man ska besitta i organisationen och vilka aktiviteter som är prioriterade. Vilka resultat som ska uppnås ska vara klart och även vilka beteenden och aktiviteter som krävs ska vara tydligt utformade.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Känner du dig ibland otillräcklig, reaktiv och stressad i din chefsroll?

Upptäck "Leda mig själv" och stärk dig själv i ditt ledarskap:

• Från stress till kontroll
• Från händelsestyrd vardag till proaktiv styrning mot mål
• Från missförstånd och konflikter till engagemang och positiv teamdynamik

Nu kan du köpa onlineutbildningen ”Leda mig själv” till rabatterat pris och samtidigt få ett årsmedlemskap på Motivation.se.

Paketerbjudande: 995 kr – spara över 1.600 kr!

Vässa ditt ledarskap idag!

Realistiska mål

En grundprincip är att målen är förståeliga och realistiska att uppnå. Om man inte riktigt förstår vad som menas med målen eller att de anses allt för svåra att uppnå, kan det leda till att medarbetarna slutar att prestera, eftersom målen ändå är omöjliga att uppnå. En annan orsak till låg prestation kan vara att tidsperioden inte är realistisk.

Rätt struktur och rättvist

Det är viktigt att se ett motivationsprogram som en strategisk investering. Alltför kortsiktigt blir inte trovärdigt. Ett framgångsrikt motivationsprogram måste vara pålitligt och sättas i system med uppföljning varje månad. Det måste vara utformat och användas på ett sätt så att det uppfyller sitt syfte.

Hela systemet ska vara smart, kommunikativt och administrativt likväl som kostnadseffektivt. Det finns företag som har delat ut belöning oavsett om individerna har uppnått önskat resultat eller inte. Det får till följd att de anställda förväntade att belöning skulle utfalla varje år och systemet mister därmed sin effekt. Lika förödande är att ha en struktur som gör att det lätt blir samma personer eller team som alltid får största eller enda belöningen. Även här får det förödande effekt med misstro och lågpresterande medarbetare som tror att de ändå inte har chansen.

Timing hela vägen

För att användandet av belöningar och motivationsprogram ska vara framgångsrikt krävs att timingen är rätt. Feedback och belöningar ska ges så fort som det är möjligt efter ett uppnåt mål. Då finns ett samband mellan prestationen och belöningen. Om en individ har två månader på sig att uppnå ett specifikt mål är prestationen som högst de sista veckorna. Timingen har stor betydelse för graden av aktivitet av den anställde, hur brådskande olika ärenden uppfattas och hur starkt fokuset är att prioritera arbetsuppgifterna och/eller aktiviteterna.

Gör det enkelt och förståeligt

Synen på vad som ska belönas och vilka beteenden och aktiviteter som ska motiveras, bör klargöras av ledningen innan man startar. Min erfarenhet är att man ofta har många områden man vill mäta. Här måste ledningen välja vad som är prioriterat så det blir enkelt att förstå och följa upp. En samsyn måste råda inom organisationen om vad som upplevs som rimliga och godtagbara belöningar, relaterat till prestationen.

Jag vill också lyfta upp två av de största fallgroparna. Ett vanligt förekommande fel är att ledningen har fattat ett beslut om vad som ska mätas och hur detta ska följas upp utan att medarbetarna varit med i beslutet. Att inte  kunna påverka från början leder lätt till mindre engagemang. Om mätområdet är fel, d v s individen eller teamet inte kan påverka resultatet, blir det ofta väldigt negativt.

En annan fallgrop är att man inte har en struktur som gör att det upplevs rättvist. Här gäller det att tänka till så att alla som ska vara med har samma chans. Om nedbrutna mål och aktiviteter är olika för grupperna inom företaget är det viktigt att hitta en struktur där grupperna inte jämförs med varandra.

Exempelvis kan det vara tre nivåer i motivationsprogrammet:

Nivå                                   
Företagsnivå                      
Avdelning/grupp/team   
Individ            

Område      
alla får poäng om företaget uppnår sina må
alla får poäng om teamet lyckats med sina mål
individen får poäng utifrån egna målnycklar

Sammanfattning

Hygienfaktorerna måste finnas på plats – dvs rimliga marknadslöner, trivsam arbetsmiljö och en hygglig företagskultur (ett motivationsprogram kan hjälpa att bygga det sistnämnda). Om detta fungerar ska strukturen vara ett win win,  dvs individen och/eller teamet ska känna att man kan påverka och se resultat av sin prestation likväl som företaget tydligt ska se effekterna och kunna ”räkna hem” investeringen.

Belöningen kommer att öka när arbetsinsatserna ökar i värde för företaget, marginalnyttan för företaget ökar också för varje tillfälle som den anställde gör en förändring eller utvecklar sin arbetsinsats i någon form. Det primära är naturligtvis också att nyttan och resultatet måste överstiga dess totala kostnad.

Motivationsprogrammet måste vara utformat på ett sådant sätt att det är lättadministrerat och i hög grad självfinansierat.

Lika viktigt är att företagets mål och visioner är tydliga och förståeliga för alla, inte bara företagets ledning. Om det är möjligt ska man alltid sträva efter att bryta ner företagsmålet dels på team- och individnivå så långt det är möjligt men också i så korta perioder som möjligt. Har man ett treårigt mål bör man bryta ner det i etappmål om minst kvartal och har man avvikelser som kommer från omvärldsfaktorer på vägen måste man vara beredd att revidera målen så att de fortfarande är realistiska.