Företagskulturen sitter i huvudet - inte i väggarna

Marie Alani och Helena Timander: "Vi anser att kulturen sitter i huvudet på folk som mentala, oftast omedvetna, övertygelser. Övertygelser kan man förändra och luckra upp, men det kräver en del mod att våga."

Ledarskap | Hållbarhet | ARTIKEL | MAJ 2016

Företagskulturen sitter i huvudet - inte i väggarna

Företagskulturen sitter i huvudet - inte i väggarna

”Varför gör inte medarbetarna som jag bett dem? Vi har ju kommunicerat att vi vill ha en högre innovation och kreativitet på företaget men ändå så kommer det inga nya idéer.” Känner du igen frustrationen av att vilja få igenom ett nytt beteende men att det inte sker? Detta är ett vanligt scenario som vi genom vårt arbete ofta möter hos ledningsgrupper.

Det behöver inte nödvändigtvis handla om innovation eller kreativitet - även om just de två sakerna är det många som uttrycker att de vill ha mer av.

Det kan till exempel handla om att medarbetare (eller chefer) inte ger regelbunden feedback eller att man inte delar erfarenheter och kunskap mellan avdelningar eller regioner - trots att det är precis det som står på intranätet och det ledningen säger i presentationer och på den årliga konferensen.

Men varför händer inget? Varför blir det ingen skillnad?

Att ändra sitt beteende är inte enkelt. Det tar tid och det kan vara svårt. Fråga bara den som har slutat röka eller försökt sig på en ny idrott. Det är kanske självklart att om man vill att en hel grupp eller ett helt företag ska förändra sitt beteendemönster så tar det ännu längre tid och är mer komplext än när man som individ försöker ändra ett invant beteende.

Det är förändring av beteenden som många refererar till som kulturförändring. Och det är inte alltid självklart att man lyckas med.

När vi genomför kulturanalyser tittar vi på alla sorters beteenden inom organisationens alla delar för att förstå exakt vilka beteenden som faktiskt finns - med andra ord inte de beteenden som man tror finns - eller vilka önskade beteenden som saknas och även hur de påverkar organisationens olika processer.

Vi ser även över hur de strukturer som finns inom en organisation påverkar vilka beteenden som formas. Men det som kanske är allra svårast är att se och förstå de mentala övertygelser som alla inom en organisation bär på. För att synliggöra dem krävs reflektion, eftertanke och en annan approach.

Mentala övertygelser är helt avgörande för vilka beteenden som formas hos en individ, en grupp eller en hel organisation. De finns alltid och nyckeln för att kunna förändra de beteenden som är hindrande och förstärka dem som är positiva är att bli medveten om att de finns.

Mentala övertygelser är de tankar, känslor och personliga spelregler som styr individers agerande. Om du är personligen övertygad om att det är positivt att komma med förslag till förbättringar, och att du kommer att få uppskattning för det, då kommer du att komma med många bra idéer. Detta blir alltså en positiv mental övertygelse.

Om du istället är övertygad om att ingen kommer att lyssna på dig, eller till och med att någon annan får äran för din idé, då kommer du att behålla förslagen för dig själv. Då har du utvecklat en hindrande mental övertygelse.

Med andra ord, när andra i organisationen inte gör som du vill, även om du uttalat det, är det för att de är övertygade om att det beteende du ber dem om inte lönar sig i praktiken.

Vad är det då som krävs för att börja luckra upp dessa hindrande mentala övertygelser?

1.    Bli medveten om era hindrande övertygelser genom att lyssna på de sägningar, fördomar och uttalade negativa attityder som cirkulerar inom olika delar av organisationen. Några vanliga exempel är "Det är vi som drar in affärer och är motorn i företaget, inte de andra.”, "Man blir kallad för gnällspik om man påpekar en brist, så det är bättre att vara tyst.", "Jag har ju ingen direkt kundkontakt så det gäller inte riktigt mig." eller "Problemet ligger hos dem. Om de bara skärpte sig lite så skulle allt fungera bättre.". Alla dessa övertygelser är begränsande och föds ur olika värderingar (och då menar vi personliga värderingar, inte värdeorden som företaget bestämt sig för).

2.    Skapa samtal och tid för reflektion så att alla berörda ska förstå att alla bär på mentala övertygelser och hur dessa övertygelser påverkar deras beteende och attityder gentemot andra individer, avdelningar, yrkesroller, osv. Diskutera hur dessa övertygelser hindrar och supportar individernas och organisationens utveckling.

3.    Lyft fram positiva och stärkande övertygelser. Det kan t.ex. vara ”Vi hjälps alltid åt hos oss när någon inte hinner med.”, ”Det lönar sig att dela kunskap och information inom vår organisation.” eller ”Vi är riktigt duktiga på att hantera våra kunders problem.”.

4.    Följ upp hindrande övertygelser för att säkerställa att alla förstår hur det påverkar deras vardag, och att alla kan vara med och påverka att övertygelserna inte blir cementerade. Synliggör och prata samtidigt om de stärkande övertygelserna för att bygga stolthet och inspirera fler att agera enligt dem.

Ett vanligt uttryck är att ”kulturen sitter i väggarna”. Vi håller inte med. Vi anser att kulturen sitter i huvudet på folk som mentala, oftast omedvetna, övertygelser. Övertygelser kan man förändra och luckra upp, men det kräver en del mod att våga adressera det som ligger under ytan och ibland även mod att lyfta fram det som är bra.

Och det är först när man tacklat sina mentala övertygelser som man kan börja förändra beteenden.

Marie Alani & Helena Timander

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap
  • Hållbarhet

Dela:

Andra har också läst

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill