Från passiv till aktiv medarbetare

Susanna Stellnert, VisionBoard: Utvecklande medarbetarskap en nödvändighet i dagens arbetsliv.

Motivera | ARTIKEL | APRIL 2018

I framgångsrika utvecklingsarbeten uppstår en självförstärkande utvecklingsprocess.

I framgångsrika utvecklingsarbeten uppstår en självförstärkande utvecklingsprocess.

I dagens föränderliga arbetsliv behöver inte bara ledare utvecklas, utan även medarbetare. Ett aktivt medarbetarskap är en förutsättning för att verksamheten ska fungera och klara av att anpassa sig efter snabba förändringar. Medarbetarna måste vara delaktiga, engagerade och ansvarstagande, både på individ- och gruppnivå. Men utvecklingen från passivt till aktivt medarbetarskap är ingenting man bara kan ”beordra” – som ledare måste man ge individen och arbetsgruppen rätt förutsättningar för att utvecklas.

Verksamheters framgång är beroende av medarbetares lärförmåga, förmåga att samarbeta, kunna ta ansvar och hantera stressiga situationer. Medarbetare måste kunna se till kunder och användares behov, hantera information och ta ansvar för sin egen hälsa för att verksamheten ska bli framgångsrik.  

Ständiga förändringar och ett allt snabbare tempo ställer högre krav på varje enskild medarbetare. Den tid då det fanns en arbetsledare som ”leder och fördelar arbetet” och medarbetarna passivt inväntade order är sedan länge förbi. 

Nu pratar vi om den fjärde industriella revolutionen – industri 4.0. Den tid då vi förenar en rad teknologier, så som robotisering och självlärande system, för att skapa självorganiserade verksamheter med högre effektivitet och lägre kostnad. Men modern teknik och storskalig produktion är inte tillräckligt för att skapa välstånd och konkurrenskraft. Tekniska och finansiella resurser är bara två av ingredienserna för ett konkurrenskraftigt företag. 

Organisationsstrukturer förändras, det blir större spridning av kompetenser på geografiskt olika platser och det ställs högre krav på varje enskild individs förmåga att förstå varför något ska göras. Att förstå sin egen del i helheten. Detta ställer högre krav på mjuka förmågor, ”soft skills”, såsom förmågan att kommunicera, förmågan att arbeta tillsammans i grupp och förmågan att leda och ta ansvar.

Utvecklande medarbetarskap

Många pratar om det utvecklande medarbetarskapet eller självledarskapet, som innebär att medarbetare är delaktiga, engagerade och ansvarstagande. För att uppnå ett riktigt aktivt medarbetarskap krävs många förmågor på såväl organisatorisk som på grupp- och individnivå. De här förmågorna kommer inte av sig själva, de måste man få möjlighet att träna upp. Utveckling av ledare i ledarskap ser de flesta som naturligt, men få gör liknande satsning på medarbetare för att uppnå ett utvecklande och aktivt medarbetarskap.

Det krävs rätt förutsättningar för att kunna gå från passiv till aktiv medarbetare!

  • Utveckling av ett gott medarbetarskap tar tid eftersom det är nya färdigheter och förmågor som ska läras, därför behövs både uthållighet, tydliga mål och kontinuerlig feedback. 
  • Det handlar också om att ta fram mål för verksamheten som de flesta medarbetare upplever som meningsfulla och som de är beredda på att anstränga sig för att nå, samt att medarbetare har fått befogenheter att kunna agera. 
  • Det handlar slutligen om förmågan att gå från ord till handling, om att vackra visioner och uppriktiga intentioner sätts in i ett utvecklande målarbete där nya beteenden etableras. Då gäller det att följa upp att besluten följs och att fira framgångarna.

Utveckling för individer och grupper

En mycket viktig del i det utvecklande medarbetarskapet är personlig utveckling; för att kunna uppnå ett ökat självledarskap krävs en god självkännedom. Vi måste kunna orientera oss till såväl företagets mål som de egna målen och riktningen. Först då alla dessa parametrar finns på plats finns möjlighet att ta egna initiativ och driva vår egen utveckling. 

All personlig utveckling bygger på att individen själv bestämmer sig för att utvecklas. Andra personer kan inte utveckla åt mig, de kan vara ett stöd i utvecklingen, men inte mer. Samma sak gäller grupputveckling, medlemmarna måste ha bestämt sig för att man ska utveckla gruppen.

Det händer att individer sätter upp tankemässiga hinder för sin egen utveckling, så som att det inte är någon idé att göra något eftersom den eller den i gruppen är så motsträvig, att omgivningen är så otacksam eller att chefen är så oförstående. Sådana hinder ska inte ses som stoppbockar utan snarare som hinder på en hinderbana, med rätt träning kan man ta sig över det. Ansträngande, ja, men det är också väldigt tillfredställande när man klarar av det!  

Ta tag i problemen

För att man ska kunna frigöra engagemang och arbetsglädje i en grupp så kan en del problem och sociala låsningar behöva hanteras. En konflikt mellan två medlemmar kan ha en förödande effekt på samarbetet, liksom om det råder ett småaktigt eller avundsjukt klimat. Det kan också finnas orättvisor runt fördelning av arbetsuppgifter och medarbetare som drar sig undan sina åtaganden.

En del problem på en arbetsplats kan medlemmarna lösa själva, en del problem behöver en aktiv chefsinsats och andra problem kan behöva ytterligare stödjande åtgärder så som en utomstående expert. Därför är det rimligt att om man ställer krav på att en grupp ska utveckla ett gott internt samarbete så ska den också få tillgång till det stöd som finns tillgängligt för att gruppen ska kunna lösa sina samarbetsproblem.  

Om det inte finns några akuta problem att lösa innan ett utvecklingsarbete kan påbörjas så är ett lämpligt första steg att försöka fastslå vad arbetsgruppens huvudsakliga uppdrag är. Diskutera även vad det egentliga syftet med arbetet är och vilken nivå på arbetsresultatet som är rimligt att uppnå för att kunna säga att gruppen har skött sitt uppdrag på ett bra sätt.

Det finns också ofta behov av att fastslå vilka spelregler som ska gälla på arbetsplatsen och i gruppen, så som vad varje medarbetare har rätt att kräva av sin arbetsgivare och sina arbetskamrater. Men också vilka skyldigheter som varje medarbetare måste leva upp till.

Som ett fjärde steg behöver gruppen identifiera vilka förmågor som behöver utvecklas för att kunna utföra uppdraget på ett bra sätt över tid.

Det viktigaste verktyget: Dialogen

En god dialog kännetecknas av att medlemmarna öppet framför vad de tycker, att deltagarna lyssnar på varandra och att det växer fram en fördjupad förståelse för vad det är som diskuteras. Både dialogen medarbetare emellan och mellan medarbetare och chef är viktig för öppenhet och förtroende. 

I en god dialog blir alla påverkade av det som sägs och är villiga att försöka förändra sitt handlande i någon riktning. En dialog behöver pågå under så lång tid att alla deltagare både hinner ta till sig andras argument och framföra sina egna.

Självförstärkande process

Som jag sagt tidigare så tar utveckling av ett aktivt medarbetarskap tid eftersom det är nya färdigheter och förmågor som ska bemästras. Det behövs därför uthållighet och att medarbetarna tycker att ansträngningarna ger något tillbaka till dem personligen. Det är därför en viktig chefsuppgift att medarbetarna verkligen upplever detta, liksom att chefen har förmågan att hantera medarbetare som inte lever upp till den gemensamma överenskommelsen. 

I framgångsrika utvecklingsarbeten uppstår en självförstärkande utvecklingsprocess. En ökad öppenhet och dialog leder till en stärkt gemensamhetskänsla och bättre samarbete, engagemang för den gemensamma arbetsuppgiften, ökat ansvarstagande och initiativkraft, som i sin tur stärker förtroende och öppenhet.

Det gäller dock att komma ihåg att en sådan här process inte snurrar av sig själv, den kommer i rullning när majoriteten av medarbetarna i en arbetsgrupp eller på en arbetsplats har bestämt sig för att gemensamt putta processen framåt. Först när det blir fart på processen så frigörs energi. En chef som vill vara med att påverka medarbetarskapet behöver avsätta tid för interaktion och relationsskapande med medarbetarna och inte låta administrativt arbete sluka nästan all tid.

Självkännedom är centralt när vi pratar om att kunna gå från passiv till aktiv medarbetare. När vi förstår oss själva – hur vi reagerar och påverkar varandra – öppnar vi upp goda möjligheter för bättre personlig utveckling, mindre konflikter i relationer, positivare arbetsklimat och framtidens utvecklande medarbetarskap!

Gästskribent

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Motivera

Dela:

Om skribenten

Susanna Stellnert är VD och delägare i VisionBoard Consulting AB. Susanna har en fil.kand från linjen för Personal- och arbetslivsfrågor. Hon är en mycket erfaren HR Direktör och Management konsult med stor erfarenhet av utveckling av både ledare och medarbetare, kultur och värderingsarbeten, förändringsledning och ledningsgruppsarbete. Susanna har arbetat i ledningsgrupper och inom HR området i över 20 år. 

Susanna brinner för frågor gällande engagemang och vill ge alla i en verksamhet rätt förutsättningar att kunna gå från ett nuläge till ett önskat läge inom områden som rör ledarskap och medarbetarskap.

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill