HR-forskning sätts på agendan

HR | BLOGG | JAN 2012

I förra veckan hölls ett frukostseminarium där 2011 års HR-forskarpristagare presenterade sina forskningsresultat. Motivation.se var där och lyssnade på prisvinnarna Annika Schilling, Philip Runsten och Andreas Werr från Handelshögskolan i Stockholm som föreläste om sina slutsatser. Hur hanteras HR i kunskapsintensiva verksamheter och hur lyckas man integrera den för att föra projekt framåt? Och hur viktigt är det att ha tydliga mål? Kanske inte så viktigt som man kan tro…

I förra veckan hölls ett frukostseminarium där 2011 års HR-forskarpristagare presenterade sina forskningsresultat. Motivation.se var där och lyssnade på prisvinnarna Annika Schilling, Philip Runsten och Andreas Werr från Handelshögskolan i Stockholm som föreläste om sina slutsatser. Hur hanteras HR i kunskapsintensiva verksamheter och hur lyckas man integrera den för att föra projekt framåt? Och hur viktigt är det att ha tydliga mål? Kanske inte så viktigt som man kan tro…

Det är tredje året som priset delas ut, och bakom utmärkelsen ligger IPF, Studentlitteratur, tidningen Personal & Ledarskap och Sveriges HR-förening. Syftet är att lyfta den viktiga HR-frågan ytterligare och att nå ut med ny forskning till organisationer och verksamheter på ett användbart sätt. I år gick alltså utmärkelsen till tre forskare som granskat kompetens, hur den tas tillvara och hur den används i kunskapsintensiva organisationer .

Att en samling kompetenta och erfarna individer rekryteras och sätts samman i ett team, behöver nämligen inte innebära att produktivitet och resultat blir bra. För att citera Andreas Werrs egna ord: ”Det blir inte alltid synergier för att alla är smarta och välutbildade”.

Så hur arbetar man bäst i organisationer där människors kunskap är den viktigaste resursen? Vilka mekanismer är det som styr ett fungerande team när individens unika kompetens är central och vilka är utmaningarna inför framtiden? Det är några av frågorna som forskarna Annika Schilling, Philip Runsten och Andreas Werr ställer i sina studier.

Några av utmaningarna som identifierades var bland annat att det kommer bli svårare att hitta rätt kompetens och behålla den, något vi ser mer och mer redan idag. Fokus kommer ligga mycket på att hitta motivatorer för medarbetarna och hålla en bra balans mellan att kontrollera och styra resultat utan att inskränka friheten. Som arbetsgivare kommer du också behöva uppmuntra samarbete på alla nivåer och jobba med kunskapsintegration och personlig utveckling. Här ser forskarna att en fungerande HR-funktion är oumbärlig. Idag är det lätt att hitta andra arbetsgivare och humankapitalet är det viktigaste ett företag har i en kunskapsbaserad verksamhet.

Annika Schilling har fördjupat sig i synen på kompetens och vad man söker vid rekrytering eller befordran, när det gäller professionell kompetens såsom jurister, arkitekter eller IT-konsulter – det vill säga i yrken där ”kunskapen är jobbet”.

De mest framträdande slutsatserna hon drar är att där det finns en profession blir rekrytering mindre komplicerad – det är lätt att mäta graden av kunskap. Däremot blir det viktigt att ”sticka ut” och vara udda. Att spetsa sig.  I mer öppna branscher där kompetensen är mindre definierad, krävs istället en mer detaljerad dokumentation av erfarenheter och yrkeskunskaper och behovet av likhet och att ”passa in” blir mer central.
Och hon har också tittat på vilka krav individer ställer på de företag de söker sig till. För människor med särskild profession är det viktigt att vara betydelsefull i organisationen och det interna samarbetet är viktigt. För människor med mindre definierad kompetens är självständighet och möjlighet till nätverkande och kundrelationsbyggande aktiviteter viktigare.

Forskaren Philip Runsten menar att alltför mycket expertis inom bolaget faktiskt kan verka kontraproduktivt. Han menar att de flesta framsteg sker i enskilda möten och hävdar att för tydliga mål faktiskt gör arbetsgrupper ineffektiva. ”Världen är så komplex att det är naivt att tro att den kan kokas ner och förenklas till ett enda mål. När man jobbar så missar man massa kreativa lösningar”, säger han.

Han tar ett enkelt exempel som många kan relatera till – en konservburk med Bullens pilsnerkorv, men ingen konservöppnare. Situationen öppnar upp för ett antal lösningar som innebär olika vägar. Bryta upp den med våld, laga middag på annat som finns i kylskåpet, gå på restaurang eller helt strunta i middag. Eller kanske åka och köpa en konservöppnare? På det här sättet illustrerar han komplexitet och anser att många arbetar alltför mycket med problemförklaring, när fokus istället snarare borde ligga på problemlösningen.

Han ser stora förändringar i krav på ledarskap idag. När medarbetarna vet mer, när kunskap väger tungt, ställs hela hierarkisystemet på ända. Och ledarskapstänket måste följa samma utveckling. ”Man måste börja vända på det. Vilken är ledarens roll definierad utifrån gruppen eller teamets perspektiv – inte tvärtom.”.

Förenklat delar Runsten in teamarbete i tre olika ”typfall”, som han kallar det, och tittar närmare på vad som händer i kommunikation och effektivitet i grupperna i kunskapsbaserade företag.

Det första – man arbetar med förenklade mål och aktiva avgränsningar – skapar grupper med lågt nätverkande som gör att det uppstår svårigheter att kommunicera. Målformuleringen är alltför grov, övergripande och inte anpassad till arbetsvardagen. Delaktigheten minskar. Det blir lätt att skylla ifrån sig. Diskussioner förs utanför formella strukturer och blir ett ”allmänt tyckande” som skapar grogrund för skitsnack.

I hans andra typfall – där komplexiteten visserligen är stor men nätverkandet litet – skapas en arbetsmiljö där ingen känner ansvar och problem alltid kan skyllas på otydlighet. Här finns risk för skuldbeläggning och går det för långt vågar ingen längre ta upp något till diskussion eftersom man alltid riskerar att hamna i dålig dager. ”Att förtydliga skapar skuldfrågor i den här typen av organisation – därför undviker man att förtydliga överhuvudtaget”, säger Runsten.

I det sista typfallet – där både komplexitet och nätverkande är höga – blir det helt nödvändigt att ständigt kommunicera, diskutera och resonera. Det är också i en sådan här arbetsmiljö som kreativitet och effektivitet är som bäst, menar Runsten.

Slutsatsen Runsten drar är att ”Tricket är att kunna behålla komplexiteten i projekt och samtidigt öka nätverkandet i organisationen. För tydliga avgränsningar passiviserar nätverkandet”.

En förändring som forskarna generellt kunde se är att de traditionella hierarkierna ute på företagen är på väg att omformas. Idag, när stora delar av många verksamheter är projektbaserade, blir titlar mindre viktiga. Den som har ”chef” på visitkortet kan bli underställd en medarbetare i vissa processer och fokus ligger alltmer på leverans och bra utför arbete än titel.

Och vad betyder det för framtidens krav på ledarskap? Det är en fråga som kommer att fortsätta diskuteras.

Det är jag säker på.

Frida Nilsson

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara blogginlägg
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • HR

Dela:

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill