Två vanliga misstag när det handlar om organisationsförändringar är:

1. att vi genomför dem uppifrån-och-ner 
   
2. att vi försöker driva igenom dem i ett svep. 
   

En typisk förändringsprocess på uppifrån-och-ner-sättet är långsam och dyr eftersom information från högsta ledningen långsamt sipprar ner genom organisationen, och gör så att förändring drabbar medarbetarna. Folk tycker i allmänhet inte om att drabbas av förändringar. I bästa fall böjer de sig och följer direktiven, i värsta fall gör de motstånd. Det här invanda, vanliga sättet springer ur tanken som genomsyrar traditionellt ledarskap: att högsta ledningen vet bäst och att deras jobb är att övertyga resten av organisationen för att få dem att gå i takt.

Riv pyramiderna och låt medarbetarna leda förändringen

Tänk istället, om vi utgår från tanken att medarbetarna i frontlinjen och ”på golvet” vet bäst för att de är närmast verksamheten? Det ironiska är att den tanken är ganska utbredd här i landet ända sen Jan Carlzon skrev ”Riv pyramiderna” på sjuttiotalet, men ändå har våra traditionella förändringsprocesser i praktiken inte påverkats nämnvärt av dessa tankar. 

Sedan 1999 har jag experimenterat – i liten skala – med att förändra små företag till självstyrande medarbetargrupper. Jag har bevittnat många påtagliga förändringar och förändringsprocesser som uppstod på ett alternativt sätt, genom att medarbetare engagerades och deltog i en annan typ av dialoger och samtal.

Istället för att ”komma med något”, till exempel idéer och lösningar, så fann jag att bara genom att placera ansvar och befogenheterna i gruppen så förändras deltagandet och går från passivt mottagande till aktivt engagemang och kreativitet. Från uppgivenhet till möjligheter, från blasé till intresserad. 

När kapaciteten och potentialen uppstår i en grupp – genom att den ges auktoritet och befogenheter – så kan otroliga resultat åstadkommas på kort tid. Vår podcast, Leadermorphosis, hade nyligen en av världens ledande tänkare inom området ledarskap, professor Gary Hamel som gäst. ”En av mina starkaste övertygelser”, sa han, ”är att för att vi ska komma vidare måste varenda förändringsinitiativ  vara konstruerat ur ett medarbetarperspektiv. Men idén att ’rulla ut’ förändringsprojekt eller låta budskapen ’sippra ner’ kommer snart att betraktas som nonsens. Vi kommer säkert fortfarande att ha roll-ups men inga roll-outs.”

Istället för att rulla ut förändringen från toppen och ner, säger Hamel att vi bör ha ett mer experimentellt tankesätt. Till exempel som en toppchef på Michelins däckfabrik, som bjöd in gruppledare att delta i ett experiment under några år, där de fick en utmaning som handlade om att ge upp sin makt och dominans över gruppen. Deras grupper fick svara på frågor som ”Vad gör din chef idag som teamet skulle kunna göra bättre?” Många bra idéer kom fram.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Känner du dig ibland otillräcklig, reaktiv och stressad i din chefsroll?

Upptäck "Leda mig själv" och stärk dig själv i ditt ledarskap:

• Från stress till kontroll
• Från händelsestyrd vardag till proaktiv styrning mot mål
• Från missförstånd och konflikter till engagemang och positiv teamdynamik

Nu kan du köpa onlineutbildningen ”Leda mig själv” till rabatterat pris och samtidigt få ett årsmedlemskap på Motivation.se.

Paketerbjudande: 995 kr – spara över 1.600 kr!

Vässa ditt ledarskap idag!

Rebelliskt – och evolutionärt med bygge nerifrån

Ett annat exempel han nämnde var ett åtta-veckors-projekt, Massive Open Online Course, som Hamel och hans team genomförde med 3000 anställda på Adidas i Nordamerika. Varje veckas tema handlade om en grundprincip som skulle leda till ökad decentralisering och utvecklad samarbetsförmåga. Exempel på grundprinciper kunde vara ”experimenterande” eller ”transparens”. Medarbetarna ombads att fundera på vad de kunde förändra i sin organisation om de verkligen tog fasta på de här grundprinciperna. Över 800 så kallade ”hacks” skapades, som laddades ner över 10000 gånger internt. Som en följd av det investerade Adidas i lågbudget-projekt byggda på de mest populära ”hacksen”, vilka bemannades utifrån frivillighet och intresse och som blev utvärderade efter en månad.  

I bägge dessa exempel skedde förändring:

1. utifrån och in (inte uppifrån-och-ner) 
   
2. och stegvis.
   

Som Hamel säger, “ha en rebellisk avsikt, men var evolutionär i genomförandet”. Det här synsättet, som liknar metoder som Design Thinking eller Agile, är ett totalt paradigmskifte i relation till traditionellt ledarskap och hur vi ser på förändringsarbete.  Fördelarna med att arbeta så här är att:

• Cheferna behöver inte ägna en massa dyrbar tid åt att tänka ut lösningarna.
• Medarbetare har ofta bättre lösningar och genom att de ”äger” dem från början behövs ingen övertalning.
  
• Medarbetarna blir drivande av sina idéer istället för att vara avvaktande, skeptiska och vänta på instruktioner.
  
• Små experiment är kostnadseffektiva och med låg risk, de som fungerar kan skalas upp, de andra kan man dra lärdomar av och lägga ner. 
  

Allt det här kräver en stor omställning av chefers och ledningens förhållningsätt. Från att ha varit de smarta, strategiska hjältarna till att betrakta sig som facilitatorer och laboratorieägare. Istället för att komma med svaren, vilka frågor är de viktigaste att ställa?

Och hur kan vi skapa de bästa av förutsättningar för att våra experiment ska bli framgångsrika?

Och sen? Sluta vara i vägen!