Led möten för kreativitet och involvering

Elisabeth Ahremark, Gaia Leadership: Att vi är digitala i vår kommunikation och dialog betyder inte att värdet av att mötas har minskat, snarare tvärtom.

Ledarskap | ARTIKEL | MAJ 2019

Handen på hjärtat, hur hittar vi nya svar på nya frågor?

Handen på hjärtat, hur hittar vi nya svar på nya frågor?

Ett av de mest avgörande verktygen – och samtidigt mest underskattade – för att leda och styra är genom möten. Forskning visar att de flesta ledare ägnar 30-50 procent av arbetstiden till att sitta i möten, samtidigt som ungefär hälften av denna tid tar mer energi än den ger. Möten är ofta något av det mest stillastående och outvecklade många ledare ägnar sig åt. 


Sorgligt eftersom möten är det forum där människor har möjlighet att få nya perspektiv i avgörande frågor, skapa engagemang och riktning, bygga relationer inom och utom organisatoriska gränser samt fatta avgörande beslut. Börja särskåda vilken typ av ledarskap du bedriver – och lär dig att hitta nya vägar framåt!

Som Albert Einsten sa ”Vi kan inte lösa problem genom att tänka på samma sätt som när vi skapat dem.” Här ligger ett av svaren till vilken sorts möten vi behöver ha för att lösa utmaningar, vi behöver tänka lika disruptivt kring våra möten som vi utmanas att göra kring våra verksamheter. 

Möten som en spegel av agilt ledarskap

I boken Leadership Agility beskriver Bill Joiner och Stephen Josephs fem nivåer av ledarskap som bland annat belyser förmågan att leda i komplexitet. Den förmågan kan naturligt avspeglas i utformningen och faciliteringen av de möten du leder. Ju högre komplexitet i frågorna, desto högre krav ställs på ledarskapet och förmågan att växla mellan olika nivåer av ledarskap.

Joiner och Josephs beskriver agilt ledarskap som en anpassning till olika situationer, frågeställningar, högre komplexitet och högre takt av ständiga förändringar på ett aktivt och proaktivt sätt. Agilitet är en av de egenskaper som rankas allra högst av ledare för att hantera framtidens frågor enligt en undersökning Joiner och Josephs refererar till. En illustration av de olika nivåerna i Leadership Agility och när de bäst kommer till sin rätt i olika möten kan beskrivas så här: 

Expert-nivå
En expertledare ser den egna förmågan och auktoriteten som helt central och ger därför de aspekterna stort utrymme i mötet, ibland på bekostnad av övriga deltagare. Denna nivå av ledarskap fungerar i möten med tydligt lösningsfokus på operativ nivå, vid statusrapportering och informationsmöten. Där en tydlig agenda ger ledaren utrymme att sända betydligt mer än ger utrymme för andra och behovet av interaktion och åsiktsinhämtning är lågt. 

Achiever-nivå
En achieverledare har ett tydligt resultatfokus på mer strategisk nivå och motiverar gärna genom att utmana och skapa incitament för andra att bidra. Achieverledarens sätt att leda möten fungerar optimalt när vision, strategier och mål är färdiga och syftet är att få deltagarna att köpa in på något redan befintligt. Den här ledaren fokuserar på att visualisera visionen där diskussionens huvudsyfte blir att få med alla på tåget, alternativt hitta nya vägar mot mål. 

Heroisk och post-heroisk nivå
Mellan achiever-nivån och den efterföljande catalyst-nivån drar Joiner och Josephs en skiljelinje som de kallar att gå från ett heroiskt till ett post-heroiskt ledarskap. Den heroiska synen på ledarskapet går ut på att man ser ledaren som någon som står i fronten av hären: ”Ledarskap är att ansvaret vilar på mina axlar.” Storleksordningen 80 procent av alla ledare (runt 45 procent expert och runt 35 procent achiever i USA, liknande i Sverige) kan alltså ses som heroiska ledare. Och det är just det heroiska ledarskapet som dessvärre inte räcker till när förutsättningarna konstant är i förändring – ingen är expert nog för att ständigt ligga i framkant, involvering i flera led blir helt avgörande.

I ett post-heroiskt ledarskap ser ledaren inte längre sig själv som mittpunkten och fixstjärnan utan snarare som en dirigent vars främsta uppgift är att ge teamet och alla andra förutsättningar att prestera och blomma ut, vilket genomsyrar hur detta stadie av ledarskap kan leda möten. Den post-heroiska ledaren, alltså de cirka 10 procent som befinner sig vid de högre stadierna, verkar ofta utanför rampljuset och i det tysta.

Catalyst-nivå
En typisk catalystledare är den som uttrycker en innovativ och inspirerande vision och därefter samlar rätt människor för att realisera denna. Ett ledarskap som frigör andras potential och faciliterar deras utveckling. Med fokus på delaktighet uppmuntrar catalystledaren till öppen dialog och välkomnar utmanande frågor i sina möten. Lämpar sig särskilt i frågor/situationer/processer som förutsätter stor delaktighet såsom kulturförflyttningar och innovativa ”språng” där många behövs för att skapa resultat på ny nivå. Catalystledaren involverar för att gemensamt hitta vägarna framåt och har ett genuint intresse av nya perspektiv. 

Involvering och kreativa möten oavsett nivå

Oavsett vilket stadie av ledarskap du själv befinner dig på finns mycket att vinna på ett förhållningssätt som är mer agilt. Att använda verktyg som bidrar till att involvera, utveckla och kunna bygga på varandras idéer och tankar. Att skapa psykologisk trygghet så att fler vill och vågar uttrycka sina tankar och idéer, utan rädsla för att bli hånade och nedvärderade. 

Att vi är mer digitala i mycket av vår kommunikation och dialog betyder inte att värdet av att mötas har minskat, snarare tvärtom. Men det blir bara mer och mer dyrbart, och därmed potentiellt värdefullt, att samla människor i samma rum. Varje möte behöver ge avsedd effekt! Motsatsen blir bara mer och mer kostsam, med stress och arbetsmiljöutmaningar i sin förlängning.

Led möten på ett nytt sätt

Hur hittar vi nya svar, på nya frågor? Handen på hjärtat. Om du genuint skulle vilja hitta nya vägar framåt i en pressande fråga, skulle du organisera ett möte med samma personer, på samma plats, med samma frågeformuleringar och med samma dramaturgi som du alltid gjort. Eller hur skulle du vilja säkerställa att ni har bästa tänkbara förutsättningar för att lösa uppgiften? 

  • Börja med att tydligt identifiera syftet, exakt vilken fråga är det du söker nya svar på. Vilken effekt är det du är på jakt efter? 
  • Och när du bottnat i den frågeformuleringen: vilka skulle du allra helst vilja ha med i en dialog kring den frågan? Vilka förväntningar har du på deras deltagande? Finns det någon som sitter på väldigt specifik kunskap? Finns det någon annan som är skicklig på facilitering? Behöver samtliga vara med hela tiden?
  • Hur vill du att deltagarna kommer förberedda till mötet? Vill du exempelvis starta processen med hjälp av flipped class-room där du spelat in en kort film om huvudaspekterna i din frågeställning (som deltagarna kan titta på när det passar dem). 
  • I mötet leder du en reflektion tillsammans med deltagarna, kring olika implikationer i budskapet. Med den tekniken har deltagarna hunnit reflektera och hitta sina perspektiv i förväg, vilket många inte hinner med under sittande möte. 

Med svaren på dessa frågor kan du komma närmare den effekt du behöver och strävar efter.

Gästskribent

  • Följ skribent

Motivation.se har som främsta ambition att publicera intressant innehåll för våra läsare. Då och då ger vi utrymme åt områdesexperter, partners och andra skribenter med särskild kompetens som får möjlighet att dela med sig av sin kunskap inom sina områden

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap

Gästskribent

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap

Dela:

Om skribenten

Elisabeth Ahremark

Elisabeth Ahremark är partner på Gaia Leadership och har framgångsrikt arbetat och utbildat inom kommunikation i mer än 20 år. Hon arbetar sedan 15 år som konsult, föreläsare och coach med huvudfokus på kommunikation och möten i transformation.

Läs mer om Gaia Leadership här

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill