Motstånd vid förändring – en mänsklig reaktion

Ewa Braf: Motstånd vid förändring, del 1 av 2.

Ledarskap | ARTIKEL | OKT 2016

När organisationer genomför förändringar aktualiseras ofta fenomenet ”motstånd”. Vi kan snabbt identifiera de chefer och medarbetare som synes ovilliga att förändra eller förändras. Vi kallar dem förändringsobenägna. De stoppar käppar i hjulen, kritiserar och är helt enkelt svårhanterliga. Men frågan är hur vi förstår själva fenomenet ”förändringsobenägen” – är det något vissa personer bara ”är” eller är det ett helt mänskligt drag som finns hos oss alla?

För att förstå ”förändringsobenägenhet” behöver vi förstå hur vi som människor fungerar. Här tänker jag inte på olika karaktärsdrag, beteenden, drivkrafter och tankelogiker. Utan att mer fundamentalt förstå hur hjärnan fungerar. För sannolikt ligger det något i det Katarina Gospic och Stefan Falk skriver i sin bok Neuroledarskap – Effektivt ledarskap byggt på hjärnforskning och beprövade metoder:

… kunskap hos gemene man om hur hjärnan fungerar är i princip noll.
Det är skrämmande, eftersom företag är resultatet av människors beslut. […] Om man inte vet hur människan och hjärnan fungerar, hur ska man då på bästa sätt kunna hantera situationer som involverar människor?

Låt mig börja med två påståenden:

Förändring är vi alla med om – oavsett om vi vill eller inte.
All förändring är förknippad med någon form av osäkerhet.

Om vi alla – då och då, självvalt eller påtvingat – är med om förändring som i sig innebär osäkerhet, torde vi alla kunna känna oss osäkra. Vi vet vad vi har, men inte vad vi får eller hur det kommer att bli. Detta gäller oavsett om förändringen avser organisationen, jobbet, relationen eller något annat.

Hjärnan söker belöning – och skyr obehag

Denna ”förändringens osäkerhet” kan i sitt uttryck – d v s i individens agerande som en konsekvens av den upplevda osäkerheten – uppfattas som ovilja till förändring. Och det kan absolut vara en korrekt tolkning. Individen kanske inte tror på förändringen och vill något helt annat. Men ett till synes ovilligt agerande kan också vara en direkt spegling av hur hjärnan fungerar. Som Gospic & Falk beskriver, våra hjärnor gillar belöningar och skyr obehag. Det handlar om hjärnans belönings- och känslostruktur.

Hjärnans belöningsstruktur – striatum – aktiveras av sådant vi tycker om, till exempel sympatiska människor och stimulerande göromål. När striatum är verksam får hjärnan en, vad Gospic & Falk kallar, ”belöningsdusch” och känslan av tillfredsställelse sprider sig i kroppen. Men förr eller senare tar duschen slut och känslan av tillfredsställelse klingar av. Hjärnan vill givetvis ha tillbaka den ”braiga” känslan så den beordrar om upprepning av det beteende som genererade duschen från början. Följaktligen återträffar vi gärna sympatiska människor och gör mer av stimulerande uppgifter. Smart taktik helt enkelt. Och inte konstigt att det är så svårt att nöja sig med att bara ta en liten bit av chokladkakan – hjärnan vill ha mer och får kroppen att tro att den också behöver det.

Medan striatum söker belöningar, försöker amygdala – hjärnans känslostruktur – undvika obehag. Amygdala triggas av sådant som väcker obehag, till exempel otrevligt bemötande och krångliga arbetsuppgifter. Även känslan av osäkerhet tolkar amygdala som obehag. När amygdala aktiveras är det flykt eller kamp som gäller, eller så låtsas vi att ingen ser oss – vi spelar döda. Om någon är elak vill vi antingen sticka därifrån med svansen mellan benen (fly) eller slå personen ifråga på käften (kämpa), alternativt så låtsas vi att vi inte hörde kommentaren (spelar döda).

En mänsklig reaktion

Vi är, med andra ord, programmerade att göra det som är kul och undvika det som är jobbigt. Ur detta perspektiv är det fullt begripligt att vi emellanåt ”re”-agerar när förändring (=osäkerhet) kommer upp på agendan. Men det vi tolkar som ”förändringsobenägenhet” kanske inte är ett tecken på medvetet och aktivt motstånd. Det kanske är en helt mänsklig reaktion som borde förväntas i all förändring. Kanske skulle den till och med välkomnas som en signal på att förändringsbudskapet har nått in.

Resonemanget leder osökt till frågan om vad vi kan göra för att tillfredsställa våra hjärnors trånande efter belöning och samtidigt hålla osäkerhetskänslor i schack så att organisationen, med dess individer, kan gå in förändringsprocesser med kraft och engagemang snarare än i motstånd.

Låt oss fortsätta resonemanget i nästa artikel här.

Ewa Braf

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap

Dela:

Andra har också läst

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill