SACO’s chefsdag gav insikter

Ledarskap | Motivera | BLOGG | NOV 2012

Igår bjöd SACO in till en eftermiddag för akademiker, chefer och medlemmar på Chinateatern i Stockholm. Besökarna fick intressanta föreläsningar, diskussioner och säkert nya tankar och idéer. Och att döma av applåder och nickande huvuden – igenkänningen i publiken var stor.

Igår bjöd SACO in till en eftermiddag för akademiker, chefer och medlemmar på Chinateatern i Stockholm. Besökarna fick intressanta föreläsningar, diskussioner och säkert nya tankar och idéer. Och att döma av applåder och nickande huvuden – igenkänningen i publiken var stor.

Två av föreläsarna – Stefan Söderfjell och Mats Tyrstrup – pratade motivation och ledarskap.

Stefan Söderfjell är fil. Dr i psykologi, forskare, organisationskonsult och grundare av Ledarskapscentrum. Temat för hans dragning var ”Vad är det som motiverar? Fakta och myter”. Vilket ansvar har ledaren för att skapa motivation hos medarbetarna? – en av kärnfrågorna när man diskuterar motivation på jobbet.

Söderfjell menar, som många andra, att motivationen måste komma inifrån. Men han säger också att ledaren måste skapa förutsättningarna och vill ta död på myten att motivation är något konstant. Den kan se ut på många sätt. Det viktigaste för en ledare som vill ta medarbetarmotivationen till nästa nivå är att lyckas förstå vilka drivkrafter medarbetaren redan har i sig. ”Hundratals, kanske tusentals, undersökningar visar att människor som drivs av integrerad (inre) motivation är mer produktiva, mår bättre och är mer kreativa än de som drivs av introjicerad (yttre) motivation som är kontrollerad och baserad på krav som ställs utifrån”.

Med talande exempel från brödrostfabriken tecknar han fem typer av drivkrafter, fem individer som går till jobbet med fem helt olika inställningar. Och resultatet blir därefter.

  1. Den omotiverade som inte vill alls och avskyr sitt jobb. Som försöker komma undan så mycket som möjligt, är nästan apatisk och skjuter allt framför sig. Individen är gravt omotiverad.
  2. Den som drivs av den yttre motivationen – resan till Ibiza som hägrar och den enda anledningen att gå till jobbet är att uppfylla den drömmen som ligger några veckor fram i tiden.
  3. Den som drivs av introjicerad motivation och går till jobbet med en ”måste”-känsla. Omgivningens krav och förväntningar styr helt och personen har en ständig känsla av otillräcklighet och försöker gång på gång leva upp till förväntningar som finns. Han eller hon vill främst vara till lags och är i riskzonen för utbrändhet, just av den anledningen.
  4. Den som tycker att jobbet är viktigt. Han eller hon trivs med sitt jobb och ser sin egen roll som viktig och betydelsefull. Individen är hjälpsam, ser en större bild, gnäller sällan och ställer alltid upp. Den här personens motivation är integrerad.
  5. Den femte och sista individen drivs helt av den inre motivationen. Personen har ett stort intresse för brödrostar och behöver inga yttre faktorer alls för att älska sitt jobb. Varje dag är spännande och rolig.

     

När Söderfjell målar upp de fem personlighetstyperna blir det tydligt att det också finns lika många sätt att skapa förutsättningar för en bra situation på arbetet. ”Det handlar inte om så mycket motivation som möjligt, utan om rätt typ”.

Han pratar bland annat om tre viktiga behov som varje individ behöver tillfredsställa för att trivas och prestera – kompetens, samhörighet och autonomi. Att utveckla och använda sin kompetens får människor att känna sig starka och duktiga. Att känna samhörighet och tillhörighet, få stöd och omtanke ger en känsla av gemenskap och delaktighet – något som är essentiellt för engagemang. Oro kring dessa bitar gör att all energi går åt till att återskapa social trygghet, med oproduktivitet som följd. Autonomi är något vi uppnår genom att inte känna oss kontrollerade och styrda. En individs åsikter måste tas på allvar, inte regisseras och styras.

Söderfjell avslutar med att ställa frågan ”Går det att påverka då?”. Svaret är: man kan det. Ledarskapet är helt avgörande för hur människor mår på arbetet och det måste tas på allvar – för välmående och företagets produktivitet. Det finns mycket att tjäna. En rätt motiverad individ är uthållig, kreativ, känner glädje, har högre moral och får bättre relationer – både på jobbet och privat.

Mats Tyngstrup är Ekon Dr och forskar vid Handelshögskolan i Stockholm. Temat för hans föreläsning var ”Ledarskap mot bättre vetande - om föråldrade ledarideal och vår tids ledarutmaningar”.

Han ser att dagens ledarskap bottnar i industrisamhället. ”Vi har inte kommit på något bättre sätt att göra det på, helt enkelt”, är hans förklaring. Men idag sysslar vi med helt andra verksamheter där människan, humankapitalet, är viktigast för produktiviteten. Det komplicerar bilden. Vi har fortfarande ett alltför intellektuellt sätt att se på ledarskap, medan det vi egentligen borde göra är att förändra bilden av ledarskapet i sig. Omvärdera vad vi lägger i ordet.

Han ritar upp en bild som får publiken att både skratta och nicka. Enkätsvar visar att chefer idag har liknande bild - oavsett bransch – av vad deras arbete faktiskt innebär respektive vad de känner att de inte hinner med.

Det typiska arbetet består av brandkårsutryckningar, möten, planering, ge direktiv – det vill säga det operativa. Det många känner att de inte hinner med är strategiskt arbete, vara tillgänglig för medarbetare, reflektion, hitta nya metoder, tänka framåt och omvärldsbevaka. ”Om man ser på det här, så innebär det att de typiska chefsuppgifterna, det operativa, fyller all tid, medan de bitar som kan sägas tillhöra ledarskapet kommer på efterkälken”. Det är i alla fall så vi tenderar att se på det. Tyngstrup menar dock att det inte är ett problem.

Det Tyngstrup vill komma åt är att förändra den här bilden, och ”förändra mindsetet”, som han uttrycker det. Genom att vrida och vända på tankesättet blir det plötsligt tydligt att det går att få in ledarskapet i vardagen, om vi bara lyckas definiera vad som är ledarskap idag, om vi ser bortom det industriella tänket.  ”Idag är de mänskliga aktiviteterna den strategiska råvaran”, säger han och ger exemplet med sköterskan som håller en äldre kvinna i handen på ett äldreboende. ”När det sker och sköterskan frågar Anna-Lisa, 96 år: ’Hur mår du idag?’ – det är där som vård produceras idag. Det är produkten. Det är inte saker som produceras idag, det är relationer”.

Och det förändrar också vilka delar av ledarskapet vi måste lyfta fram som kärnvärden. Om vi vanligtvis har sett det dagliga arbetet, det operativa chefsskapet, som improviserat (lösa situationer här och nu) och något som utvärderas i loopar med korta intervaller och ledarskapet som något långsiktigt – strategiskt, visionsstyrt och planerat; då behöver vi kanske bara vända lite på begreppen.

Gör vi det kan vi plötsligt få in strategiskt tänk i det vardagliga arbetet. Och med ett förändrat mindset får vi också möjlighet att anknyta mer till mänskliga värden som appellerar till såväl medarbetare som kunder.

Både Tyngstrup och Söderfjell tror också båda två på förebilder. Men inte de svåruppnådda och lysande exemplen. Inte Gandhi och Obama. ”Tänk på en bra ledare som du haft under någon period i ditt liv, när som helst. Hur fick han eller hon dig att känna? Vad gjorde personen för att få dig att känna dig på det sättet?”.

Med den frågan hängande lämnade jag SACO’s chefsdag. Mina tankar gick till läraren jag hade i fjärde klass. Jag funderar fortfarande på vad hon gjorde som var så rätt.

Frida Nilsson

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara blogginlägg
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap
  • Motivera

Dela:

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill