Självstyrande eller självorganiserande team?

Om du vill förändra något, se då till att bygga upp en ny modell som gör den befintliga modellen förlegad. (Richard Buckminster Fuller)

Kommunicera | Ledarskap | ARTIKEL | DEC 2018

Vill vi ha självstyre inom våra organisationer?

Vill vi ha självstyre inom våra organisationer?

En revolutionerande organisation utan chefer, beslut som fattas kollektivt och enastående resultat i både jobbtillfredställelse som effektivitet. Låter det som en utopi? I Holland finns en framgångsrik organisation med en modell som beskrivs som såväl självorganiserande som självstyrande. Men är det verkligen självstyre vi vill ha i teamen undrar ledarskapsexperten Ewa Braf?

Vi hade en gång en övertygelse om att jorden är platt. Vi har trott på Aristoteles tes om att kvinnor har färre tänder än män. Vi har länge levt i tron om att människan bara har en hjärna. Sen har hypoteserna motbevisats och enligt vår nuvarande kunskap tror vi oss veta att jorden är rund, kvinnor och män har lika många tänder och människan är utrustad med tre hjärnor: En i huvudet, en i hjärtat och en i magen. Vi lever helt enkelt i olika epoker med olika trossystem. Trossystem som speglar den världsåskådning vi för närvarande använder för att förstå den verklighet vi upplever.. jag undrar stilla vad vi kommer veta om 100 år som vi idag tror att vi vet.

I dryga 120 år har vi levt i industrialismens era och styrt organisationer utifrån den tayloristiska modellen. Som Frederic Laloux beskriver i sin bok Reinventing organizations

…i en hierarkisk världsåskådning kan det bara vara en hjärna som bestämmer, precis som det bara kan finnas en chef i toppen av varje organisation. Även om uttrycket att ”lyssna på sitt hjärta” länge har förekommit i det allmänna språkbruket och man har kunnat fatta beslut på ”magkänsla”, så kan tre autonoma hjärnor som arbetar sida vid sida inte vara möjliga om vi tror att världen behöver tydliga hierarkier för att fungera. 

Men tack vare, eller på grund av, en ökad digitalisering som möjliggjort en ökad globalisering som medför en ökad förändringstakt som ytterligare har stimulerat digitaliseringen, globaliseringen… och så vidare – i ett cirkulärt samband – synes en ny världssyn forma sig. Kanske kan vi ha flera hjärnor som samarbetar med delad intelligens. Kanske kan fler individer bidra till fler perspektiv så att lösningar blir både effektivare och mer innovativa. Kanske kan mer beslutsfattande distribueras till de som gör jobbet och vet mest om saken ifråga. Kanske är det utifrån dessa tankar som idén om självstyrande och självorganiserande team har växt fram.

En revolution inom hemtjänsten

Buurtzorg, en holländsk hemtjänstorganisation, bildades 2006 av Jos de Blok. Verksamheten växte organiskt från tio till över 7 000 sköterskor på sju år. Inom Buurtzorg arbetar sköterskorna i team om tio till tolv personer. Teamen har själva ansvar för alla uppgifter som behöver hanteras inom ramen för hemtjänstverksamheten. De sköter intagning, planering, semesterscheman, administration, ger vård, fattar beslut om vilka som ska få vilken vård. De bestämmer var de ska hyra kontor, hur det ska inredas, hur de ska etablera sig i lokalsamhället och vilka de behövs ska samarbeta med. De bestämmer hur de ska träffas, hur de ska fördela arbetsuppgifter mellan sig och hur de ska kompetensutveckla sig. De har fokus på att skapa en relation med vårdtagaren och värna om dennes självständighet och välmående. Ledningsuppgifter fördelas mellan teamets medlemmar. Alla beslut fattas kollektivt. Det finns ingen chef. Teamen sägs vara både självstyrande och självorganiserande.

Det låter fantastiskt, men fungerar det? Är det effektivt? Värdeskapande? Lönsamt? Enligt en undersökning av Ernst & Young (2009) kom man fram till att i genomsnitt behövde Buurtzorg nästan 40 procent färre timmars vård per klient i jämförelse med andra hemtjänstorganisationer. Vårdtagarna behövde bara vårdas hälften så länge, blev fortare friska och mer självständiga. Därtill har Buurtzorg högre jobbtillfredsställelse, lägre personalomsättning och lägre sjukfrånvaro än liknande organisationer. Och det viktigaste, det sägs att vårdtagarna får ett enastående känslomässigt och personligt stöd.  

Framgångsfaktorer för självstyrande och självorganiserande team

Om självstyrande och -organiserande team kan åstadkomma så mycket mer, på så många plan, då väcks osökt frågan: Vad och Hur? Vad krävs för att bli ett team som styr och organiserar sig själv? Hur går man tillväga rent praktiskt? 

Det finns sannolikt ingen generallösning eller enkelt svar. Varje utvecklingsinitiativ behöver utgå ifrån sin egen specifika kontext och syftet med verksamheten. Kontexten i sig sätter ramar som kan vara både begränsande och möjliggörande. Men inom ramen för var kontext finns ett handlingsutrymme – en form av ”frirum” som i realiteten många gånger är ett större än vad vi tror. 

Icke desto mindre, med inspiration från bland annat Buurtzorgs framgångssaga torde vi kunna säga något om potentiella framgångsfaktorer för självstyrande och –organiserande team. I detta sammanhang vill jag lyfta: Kundens perspektiv, teamets kommunikation och relationer, beslutsfattandet samt ledarskapet.

Utgå från kundens perspektiv

Som Jos de Blok, Buurtzorgs grundare, uttryckt: …när du stöter på problem, starta om igen utifrån patientperspektivet och förenkla systemet. Men ”kundens perspektiv” är inte samma sak som ”kunden i fokus”. Kundfokus är något annat som vanligtvis utgår från oss själva. 

Rak, ärlig och utforskande kommunikation

Ett välfungerande team bygger på sunda relationer. Relationer som karaktäriseras av rak, ärlig och brobyggande kommunikation. Att genuint och nyfiket utforska vad och hur andra tänker, skapa dialog för att åstadkomma mer tillsammans, lära av varandra och se saker utifrån nya perspektiv. Detta torde kräva att vi har förmåga att gå bortom egot och istället sätta kunden och teamets värdeskapande i centrum. 

Lösningsorienterat beslutsfattande

För att utveckla självstyrande och -organiserande team synes själva beslutsprocesserna vara avgörande. Det handlar om en individuell såväl som kollektiv förmåga. Teamet behöver sannolikt rustas genom träning i metoder för effektivt beslutsfattande. Därtill har ett lösningsorienterat förhållningssätt visat sig meningsskapande både för måluppfyllelsen och engagemanget (se även David Cooperrider, Appreciative Inquiry). Att sätta ögat på mål och effekter, tenderar att vara mer konstruktivt än att analysera fram roten till det onda.

Självledarskap

I Buurtzorgs fall finns inga chefer. Men det finns coacher som stöttar teamen i deras utmaningar och utveckling för att bli och hållbart vara självstyrande och -organiserande. Coachen har per definition inget veto och kan inte besluta om något å någon annans vägnar. Coachen är ett stöd. Detta torde i sin tur ställa höga krav på ett utvecklat självledarskap hos var och en i teamet, och att teamet tillsammans är modiga att stötta varandra genom att sätta egot i periferin till förmån för det teamet tillsammans ska uppnå och åstadkomma - i relation till kunden.   

Är det då självstyre vi vill ha inom våra organisationer?

Missuppfatta mig rätt. Jag är definitivt för mer initiativ- och handlingskraft, högre grad av distribuerat beslutsfattande och ökat ansvarstagande hos var och en. Men jag hakar upp mig på ”självstyrande” som fenomen. Möjligtvis har jag missat något väsentligt, men jag har svårt att föreställa mig en organisation som inte har någon form av styrning – vilket synes vara en central förutsättning för att vara självstyrande som team. 

Ägaren ger ett uppdrag. Styrelsen ger riktning och ramar. VD beslutar om syfte, mål och strategier. Vi har värdeord, policy, vision, mission och mätetal. Allt detta är styrinstrument. Jag har hitintills inte varit i kontakt med någon organisation som inte har någon form av styrmedel. Organisationen och dess aktörer behöver styrning. Styrning ska ge en tydlig och gemensam helhetsbild kring vart vi ska och varför. Styrning klargör mål och uppdrag.

Hur vi sedan leder och organiserar arbetet är en annan, och efterföljande, fråga. En ytterlighet är att i detalj organisera, följa upp och kontrollera. På andra sidan skalan, ger vi aktörerna utrymme att själva utveckla effektiva sätt att leda och organisera sig utifrån den riktning och ramar som ges. 

Att utveckla självstyrande team har jag svårt att se hur det i praktiken ska fungera. Däremot tror jag starkt på att utveckla fler team som tillsammans tar ansvar för att organisera och leda teamets arbete utifrån ett tydligt uppdrag och ambitiösa effektmål. 

Då utvecklar vi självorganiserande och självledande team, vilket är något annat än självstyre. 

Ewa Braf

Vår expert på Ledarskap & Kommunikation

  • Följ skribent

Ewa Braf, ledarutvecklare på Tullverket och Adjungerad universitetslektor vid Linköpings universitet, har lång erfarenhet av utvecklingsarbete både på organisations-, grupp och individnivå. Ledarskap, kommunikation, relationer och värdeskapande är centrala fenomen i Ewas professionella såväl som privata liv. 

Ewa arbetar med ledarutveckling, processledning och förändringsarbeten genom att skapa lärande, engagemang, drivkraft och nya perspektiv. Ewa är Fil Dr och har forskat kring kompetensförsörjning, kommunikation och organisatoriskt lärande och har skrivit boken I motgång kliver ledaren fram (Liber, 2010). Hon är EMCC certifierad coach och auktoriserad samtalsterapeut.

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Kommunicera
  • Ledarskap

Ewa Braf

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Kommunicera
  • Ledarskap

Dela:

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill