Strategin – ett levande dokument?

Charlotte Sehlse, GoalEnvision: Kopplingar till mål och medarbetarengagemang - Strategigenomförande, del 1.

Ledning | Ledarskap | Planera | Motivera | ARTIKEL | OKT 2018

För att planer ska bli verklighet måste de omsättas i handling, och för detta krävs kommunikation och verktyg.

För att planer ska bli verklighet måste de omsättas i handling, och för detta krävs kommunikation och verktyg.

Strategin kan ses som ett sätt att knyta ihop eller sammanfatta ett antal mål som organisationen har. Men om vi ställde följande frågor till medarbetare och chefer i våra företag och organisationer; Vilka är era mål? Varför har ni mål? Varför mäter ni måluppfyllelse? Är mål alltid bra?

Vilka svar skulle vi då få? Och hur många olika svar skulle vi få? Högst troligt är att vi skulle få väldigt många olika svar, även inom en och samma organisation. Hur kan man råda bot på det? Det vill vi belysa i den här artikelserien.

”Visionen blir meningslös om den inte kombineras med konkreta och omedelbara åtgärder.” 

Detta skrev Richard Normann, en av vår tids mest framstående managementforskare, mest känd för sina teorier om kundfokusering och kommunikation, redan 1975. Men fortfarande är det många som långt ifrån nått sin fulla potential i att formulera en vision och genomföra sin strategi.

Förverkliga, genomföra eller exekvera. Det är olika ord som syftar till att beskriva samma sak. Oavsett vilket ord man använder så är det här som det brukar kärva till sig. Att ta fram en strategi och skriva en handlingsplan för ett projekt eller en affärsidé, det är den enkla delen av företagande, förändring och projektledning. Men hur många lyckas verkligen med genomförandet?

Den ”klassiska strategidebatten” i litteraturen och forskningen har, grovt sammanfattat, handlat om huruvida en strategi ska ses som en fastställd och exakt plan för framtiden, eller som en flexibel plan med utrymme för kontinuerliga anpassningar. Vi är helt övertygade om, såväl akademiskt som erfarenhetsmässigt, att det i dagens organisationer i stort sett uteslutande är flexibel planering med utrymme för kontinuerliga anpassningar som fungerar. 

Vi tar avstånd ifrån omfattande 5-årsplaner som tar veckor att skriva och som ofta inte kommer längre än till skrivbordslådan. Vi tar likväl avstånd från de som försöker hävda att planering och styrning, till följd den accelererande förändringstakten, är onödigt eller ogörligt. Det skapar inte engagemang, motivation eller driv att agera planlöst! ”Om man inte vet vart man ska är det ingen idé att skynda sig”, som Nalle Puh sa..

Redan de gamla grekerna…

Det sägs att den första gången som strategibegreppet formulerades och användes var när Sokrates tröstade Nichomachides, en grekisk militär som förlorat valet om att bli general till den grekiske affärsmannen Antisthenes[1]. Sokrates jämförde generalens uppgifter med en affärsmans och visade Nichomachides att det i båda fallen handlar om hur resurserna ska användas för att kunna uppfylla målsättningarna

Sedan dess har det runnit mycket vatten under broarna och det finns många som kopplat strategikonceptet till företagande, och forskningen har resulterat i ett oändligt antal hyllmeter litteratur i ämnet. Strategi är ett ämne som det tycks finnas en omättlig aptit på i managementlitteraturen. Det beror troligen på att frågan om varför exekvering är så svårt inte har fått något entydigt svar. Men genom att acceptera att man också måste förstå mänskliga beteenden och drivkrafter, har man kommit en god bit på vägen. Det känner de flesta till idag. Så nu är det dags att gå från ord till handling.

Tiden från vision och idé till produkt blir kortare

Michael Porter, strategiguru och författare till Competetive Strategy och Competetive Advantages och andra bästsäljare, har sagt att strategi är att utveckla varaktiga konkurrensfördelar. En enklare definition kan vara att strategi är ett ”förfarande för att nå ett mål”. Det kräver att man vet vart man vill och skapar en plan för hur man kommer dit. De olika begreppen strategisk, taktisk och operativ beskriver tidshorisonten. En strategi ska i enlighet med teorin vidmakthållas som den är under en längre period, 3-5 år. Taktik omfattar en kortare period, ofta innevarande år, och den operativa nivån avser det dagliga arbetet.

Problemet med denna definition är att utveckling och förändring går så mycket snabbare idag än för bara några år sedan. Tiden från vision och idé till produkt i butik blir bara kortare och kortare, vi byter jobb oftare, tekniken utvecklas i en takt som vi bara kunde drömma om för 10 år sedan – och så vidare.

Mot bakgrund av detta kan man argumentera för att konceptet med 5-årsplaner, med undantag för ett fåtal branscher, är förlegat idag och att den tidsmässiga delen av strategibegreppet därför får allt mindre betydelse.

Vidare är det då inte så kontroversiellt att påstå att framgångsrik styrning av företag idag kräver en dynamisk modell som tar hänsyn till såväl interna aspekter och förutsättningar, mänskligt beteende och motivation, som till det mest effektiva sättet att förhålla sig till verkligheten. En bra affärsmodell och struktur är alltjämt, oavsett tidsbegreppen, centralt och har en avgörande effekt på om man kommer att lyckas med sitt företagande eller inte.

Engagemang och prioritering är nyckelorden


Vi är många som har erfarenhet av att komma hem från strategi och planeringsdagar fyllda med ny energi och motivation, med pappersrullar under armen och högar med post-it-lappar att bearbeta, för att snart inse att vi inte har kraft eller förmåga att genomföra allt det som vi kom fram till. Ibland går det så illa att pappersrullarna och post-it-lapparna hamnar i ett skåp eller i en låda. Strategidagarna var tänkta att få alla att förstå vart vi ska, hur vi ska ta oss dit och entusiastiskt och motiverat börja arbeta och dra åt samma håll och göra rätt saker. Det blev kanske i bästa fall teambuilding, men inte så mycket mer än så.

Det krävs mer än människors förståelse för att arbeta motiverat i enlighet med en plan, det krävs också engagemang. Det är svårt att skapa engagemang kring strategi och målbild. Speciellt i en verklighet där det dagliga operativa knoget hela tiden måste prioriteras. Engagemang och motivation är individuellt och kopplat till en rad olika aspekter i vår personlighet och mänskliga psykologiska behov. Men det finns några gemensamma utgångspunkter som vi vet av erfarenhet fungerar på de allra flesta av oss. Att veta vart man är på väg samt ha en känsla av kontroll är mycket bra för engagemanget. Att vara informerad, förstå sin del i måluppfyllelsen och ha förutsättningar för att kunna prestera och få återkoppling på hur det går hjälper också till. Lösningen är en systematik och ett arbetssätt som ser till att det som behöver göras blir gjort och i rätt ordning. Tydliga mål och tydliga ansvarsfördelningar skapar frivillighet och äkta engagemang.

Behoven är motorn och målet är verktyget


I stort sett all samtida forskning om motivation och drivkraft sätter svaret på frågan varför samt att förstå sin del i organisationens strategigenomförande som avgörande. För att planer ska bli verklighet måste de omsättas i handling, och för detta krävs kommunikation och verktyg. Målinriktning finns biologiskt medfött i oss människor. Vill här citera en av mina samtida favoritförfattare, Bo Ahrenfelt[2]:

 ”Det råder ingen som helst tvekan om att människan är en mycket målarbetande varelse.” 

Mål och målinriktning är således nödvändiga verktyg genom livet. Behoven är själva motorn och drivkraften. Detta gäller individen, arbetsgruppen och organisationen! Mål är därmed och därför ett synnerligen effektivt sätt att motivera och engagera, främja trivsel och minska stress. Nödvändiga verktyg för ledarskapet är därför att:

  1. formulera tydliga och konkreta mål och
  2. ha en strategi för mål, handlingsplan och agerande på individ- arbetsgrupp- avdelnings- och organisationsnivå. 

Gemensamma mål, styrning och återkoppling är den sammanhållande livsnerven i organisationen.

Retorik utan handling


Forskningen kring kommunikation, strategi, visioner och mål i organisationer tog fart på 1990-talet. I takt med att organisationer plattades ut och troligen för att många företag misslyckades med att genomföra sin strategi började ett flertal forskare intressera sig för detta ämne[3].

Forskarna konstaterade i sin genomgång av ett stort antal strategidokument, ofta mycket gedigna, att de innehöll mycket av de ”mjuka” värden som åsyftas i många olika sammanhang då och nu. De syftade till att främja kultur och lojalitet hos medarbetarna, de betonade värden, normer och riktlinjer inom ramen för företagens ideologier. Men det fanns inga beskrivningar eller kopplingar till konkreta operativa händelser. 

Kortfattat stämde resultatet från undersökningen mycket väl med Normanns tidigare deklarerade uppfattning, strategiska begrepp hade förblivit retorik utan handling. Genom att koppla mål och aktiviteter till ansvar och roller samt definiera de förutsättningar som krävs för att axla ansvaret kan ni undvika att det händer er.

Tanken med en strategi som innehåller vision och mål är alltså att organisationens medlemmar ska känna till, förstå och agera enligt den. Idealet är att den blir ett levande dokument, något som efterlevs i praktiken i alla de beslut som måste fattas. Därigenom bidrar aktiviteter som genomförs på olika avdelningar till att uppfylla de övergripande målen. Så är det i långt ifrån alla organisationer idag. 

Om strategiprocessen ska fungera som incitament för handling, måste målen vara begripliga och meningsfulla. Detta ställer också krav på kommunikationen. Och det krävs aktion.

I nästa artikel kommer vi skriva om hur ni konkret kan arbeta med mål och motivation för att förbättra er genomförandeförmåga.

Gästskribent

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledning
  • Ledarskap
  • Planera
  • Motivera

Dela:

Om skribenten

Charlotte Sehlse

Charlotte Sehlse är entreprenör och driver bland annat GoalEnvison som har inriktat sig på grupputveckling, gemensamma målbilder, styrmodeller samt dess kopplingar till motivation och engagemang.

Läs om GoalEnvision här

Fotnoter:

[1] What is Strategy - and Does it Matter? Richard Whittington

[2] Bo Ahrenfelt är läkare och har bl a skrivit boken Förändring som tillstånd. 

[3] Se exempelvis Fairhurst, Jordan & Neuwirth 1997 och Swales och Rogers 1995.


Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill