Varför blir många affärsplaner aldrig genomförda?

Christer Bang, Celavi: ”Hur gör vi om våra planer från snygga dokument till tydliga, praktiska styrverktyg för verksamheten och ledningen? Det är sällan affärsplanens kvalité som är problemet, utan genomförandet.”

Ledning | Ledarskap | ARTIKEL | OKT 2013

I många företag och organisationer läggs mycket energi och tankekraft på att formulera affärsplaner och strategier. Planerna är oftast väl genomtänkta och välformulerade. Ofta är de skrivna för intressenter utanför bolaget, som exempelvis banker och andra finansiärer, därför har planerna ingen naturlig koppling till konkreta aktivitetsplaner. Eftersom de är skrivna för någon som inte är insatt i verksamheten, innehåller de många gånger ”onödig textmassa” om bransch och marknad. I bästa fall kan det ha det positiva med sig att man tvingas beskriva sin verksamhet och villkoren utifrån och in. 

Strukturen gör planen till verktyg

Genom att vara tydlig med att beskriva inom vilka strategiska fokusområden bolaget ska utvecklas, skapas förutsättningarna för att affärsplanen blir ett praktiskt styrverktyg. Härifrån kan vi på lednings-, avdelnings- och individnivå utveckla aktivitetsplaner och tydliga mål. 

Alla vet att det hänger på just genomförandet – bolag med en halvbra strategi och bra genomförande lyckas oftast bättre än företag med brilliant strategi och dålig genomförandekraft.

Så var går vi bet? Här är några exempel att ta med sig till strategimötet: 

  • Inget samband mellan den strategiska planen och det operativa arbetet. De lever skilda liv.
  • Verksamhetsstyrningen i bolaget bygger på traditionell ekonomiredovisning och utgår i sämsta fall från en resultatrapport som till sin natur visar upp det som redan skett och dessutom 3-4 veckor efter månadsskiftet. 
  • En rapport som bygger på externredovisningens krav och som enbart innehåller en lång rad av konton. Troligen är den svår att förstå och att motivera och styra utifrån.
  • Affärsplanen innehåller en mängd åtgärder och målsättningar, som kan vara svåra att överblicka och att prioritera mellan.
  • All ork och energi hos ledningen går till att lösa operativa och oftast akuta frågor baserat på att även tidigare planer inte har blivit genomförda.
  • En mängd förändringsprojekt i enlighet med affärsplanen har startats, men eftersom resultatet av dessa varit skralt har luften gått ur organisationen. 

All förändring börjar med självinsikt

Givetvis kan det finnas en mängd olika orsaker till att ovanstående punkter är så vanligt förekommande och oavsett hur det ser ut i er organisation är grunden ofta densamma - vi saknar en gemensam målbild och vision.

Vd och övriga ledningen har i bästa fall samma, medan mellanchefer och de övriga i verksamheten är frågande. En vision som ger svar på varför vi ska genomföra de aktiviteter som beskrivs i affärsplanen, är en förutsättning för att kunna mobilisera den energi och kraft som krävs.

Att kunna förklara varför är alla ledarens viktigaste uppgift. Och för att kunna detta måste ledaren själv ha en klar bild av vart vi vill med verksamheten och känna passion för den gemensamma visionen/målbilden.

Så den första frågan och viktigaste frågan vi måste ställa oss, har alla medarbetare klart för sig varför?  Först när vi har försäkrat oss om detta, kan vi ställa oss frågor som ger svar på hur och vad vi kan göra annorlunda i vårt arbeta med att genomföra vår affärsplan.

Men utgå alltid från ert eget bolags utgångsläge - er kultur, era medarbetare och era förutsättningar.

Att ta sig tiden att fundera en stund innan nästa satsning på förändring och genomförande har ett värde. Varför lyckades vi inte på det sätt vi önskade?

Ett strukturerat sätt att börja genomföra åtgärder som leder fram till affärsplanens övergripande målsättningar är A och O:

  • Bestäm er för att fokusera på ett fåtal mål och områden. 
  • Välj åtgärder som är viktiga nu och lätta att komma igång med, så att ni tidigt får resultat. 
  • Att fokusera och styra innebär även att välja bort.
  • Bryt ned det övergripande målen till delmål och aktiviteter på individnivå. 
  • Utnyttja befintlig styrinformation för att sätta ett fåtal enkelt kommunicerbara nyckeltal. 
  • Kommunicera ut mål och resultat till alla medarbetare och intressenter. 
  • Försäkra dig om att alla inser hur just de kan påverka. 
  • Allt fokus på att genomföra - nu.
  • Ge löpande feedback på utvecklingen inom valda fokusområde. 
  • Säkerställ att uppföljning kan ske veckovis på detaljnivå.
  • Agera tydligt och direkt på avvikelser mot målen.
  • Involvera berörda i att hitta lösningar för att korrigera.
  • Fira delsegrar.

Gästskribent

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledning
  • Ledarskap

Dela:

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill