"Årsbudgeten en kvarleva från jordbrukssamhället"

Hans B. Amell har 35 års erfarenhet av omstrukturering och transformering av företag. Han är grundare till det internationellt inriktade omvandlingsföretaget Catalyst Acquisition Group, som har sin bas i USA, där Amell har varit bosatt i många år och bland annat arbetat för McKinsey. Han är även ägare till flera Corporate Training-bolag, däribland Minerva CLP.

Motivation.se har träffat Hans Amell för en uttömande intervju om hur en företagsledare ska "navigera sitt skepp" på det allt stormigare hav vi kallar marknaden.

Förändringar och transformationer

Vi lever i en värld som befinner sig i ständig förändring. Teknologin utvecklas i ett rasande tempo, samtidigt som såväl politiska som ekonomiska kriser - och till och med naturkatastrofer - gör morgondagen oförutsägbar för företagsledningar och styrelser. Idag är det med andra ord viktigare än någonsin att företagen är förändringsbenägna.

- Transformationer och omstruktureringar är populära just nu, det kan man läsa om varenda dag i tidningarna, och takten på det ökar, säger Hans Amell.

- Fler och fler produkter och tjänster kommer ut hela tiden, med kortare och kortare cyklar. Förr i tiden var det mera stabilt, och livscykeln på en ny teknologi kanske var fem till tio år, nu är den kanske ett till två år. Med var och en av dessa nyheter kommer också krav, i vissa fall dramatiskt krav, på förändring av något slag, förklarar han.

I en öppen och internetansluten värld är uppfinningsrikedomen inte längre begränsad till ett par elitländer, fortsätter Hans Amell. Vare sig du bor i USA eller i Bangladesh så har du tillgång till högkvalitativ information.

- Det som har skett de senaste tio åren, och det som kommer att hända med utvecklingen de kommande femtio åren, är helt otroligt. Det kommer att explodera av nya innovationer, och jag är en enorm optimist ur den synpunkten.

"Nintendo Generation"

Förr var omstrukturering eller transformation av ett bolag ofta ett tecken på att bolaget är dåligt. Så är det inte längre, transformation måste ständigt ske, hela tiden, säger Hans Amell.

- För att det kommer nya lösningar - snabbare, bättre och billigare - hela tiden. Det är nya krav som kommer på grund av de här nya teknologierna.

Samtidigt håller ett generationsskifte på att ske inom näringslivets toppskikt. Många av dem som innehar de högsta positionerna i bolagen idag är "gamla gubbar som knappt kan sända ett sms till varandra", säger Hans Amell. Men en ny generation håller så sakteligen på att ta över - Amell kallar dem för "Nintendo-generationen".

- De håller redan på att få ledande positioner inom större och större företag. Förut började man kallsvettas och måste prata med trettio ingenjörer om hur det här fungerar, men idag är det fullkomligt självklart, förklarar han.

Svårt att planera

När världen förändras så snabbt som idag - i både positiv och negativ riktning - kan planeringen och budgetarbetet lätt uppfattas som en mardröm, konstaterar Hans Amell.

- Jag menar, du vet ju inte ens vad som kommer att hända två månader framåt, om en ny teknologi kommer eller vad som helst, det är ju nästan omöjligt. Och det där skapar enorma problem, förklarar han, och fortsätter:

- Stora företag är ju som skepp eller elefanter, det tar ett tag att svänga dem. Och man har frågat sig: varför ska det ta så himla lång tid om en ny teknologi kommer? Vad är det som stoppar upp farten av förändring, och vad är det som gör transformering så svårt?

Hans Amell talar om "inhibitors", olika faktorer som hämnar utvecklingen och bromsar in förändringstakten. Analyser har bland annat pekat ut  IT-systemen, företagskultur och organisationsstruktur samt affärsprocesserna som några sådana faktorer.

Budgetprocessen paralyserar

Den värsta "hämnaren" är företagens traditionella sätt att planera och kontrollera verksamheten, menar Hans Amell. En särskilt stor bov i dramat är den traditionella årsbudgeten.

- Den här årsbudgeteringen, då alla bolag - även våra finaste svenska bolag - nästan paralyseras under november och december, faktiskt många redan nu i oktober. Och efter mycket svett och tårar bestämmer de att "detta är budgeten för nästa år". Så går man ut med det där officiellt, och kurserna går upp och ner och fram och tillbaka och alla reagerar, och man skapar förväntningar för ett helt år framåt, förklarar Amell.

- Problemet är att när budgeten har fastlagts i slutet på december nån gång så är den redan fel. Och då ska vi hålla VD:arna ansvariga för den budgeten som är fel! Man skapar förväntningar, och sedan börjar de skylla på en massa saker."Vi visste ju inte riktigt att vår värsta konkurrent skulle lansera just då, eller att Venezuela skulle stänga portarna, eller att tsunamin skulle slå till...."

Budgetarbetet paralyserar verksamheten, ofta i flera månader - vilket i sig själv är fel, menar Hans Amell. Det tar dessutom för lång tid att justera felen, eftersom det tar ett helt år att verkställa planen. Sedan gör man det hela ännu värre genom att anpassa kompensationssystemen efter den plan man egentligen vet är fel, förklarar han.

- Detta är ännu mer skrämmande. Det enda de här sakerna gör är att skapa lögnhalsar och dåliga ursäkter, säger Hans Amell. I vissa fall är chefer och ledare så stressade att de tar absolut felaktiga beslut av fel anledningar. Och det har ofta med just förväntningarna att göra, som man inte möter, och den här budgetprocessen som är åt helsike fel.

Kommer från jordbrukssamhället

Varför fortsätter då företagen envist med sina fasta årsbudgetar? Det handlar om en gammal tradition, menar Hans Amell. Mycket gammal.

- Det är Neanderthalsystem, det kommer från jordbrukssamhället. Det är en flera tusentals år gammalt tradition. Jag menar, mina klädesplagg eller min iPhone eller mina datorer eller bilar - har ingenting med årstiderna att göra. Absolut noll! Trots det så bedömer vi dem efter årstiderna, genom att vi har en årsbudget. För att i gamla tider var det så - på våren sådde man och plöjde, och sedan på sommaren så växte det, och under hösten så drog man in säden, och sedan sålde man den under hösten, och så mådde alla bra och så gick det samma cykel igen, för det hade med vädret att göra!

Det är dock väldigt få av de stora svenska bolagen idag som är väderberoende, poängterar Hans Amell. Visst kan det vara svårt att sälja skridskor på sommaren eller julgranar dagen efter julafton. Men stora svenska bolag som SKF, ABB, Swedish Match, Alfa Laval och Ericsson har väldigt lite med väderleken att göra. Trots det fortsätter de flesta med fast årsbudget.

Rullande budget bättre

För att kunna bemöta de snabbare och allt mer oförutsägbara förändringarna på marknaden och i samhället bör företagen istället ha en rullande budget, menar Hans Amell. Varje företag måste då först och främst bestämma vilken som är dess naturliga tidscykel. För vissa passar det att mäta per kvartal, för andra per månad, per vecka eller till och med per dag - ingen omöjlighet i ett allt mer automatiserat samhälle, säger Amell. Att mäta per år går naturligtvis också bra - huvudsaken är att det är rullande.

- Om man tycker att det är naturligt med ett år, då bör man ha en rullande ettårsbudget som man mäter per månad. Det betyder att i januari så lägger vi fram planen till nästa januari, i februari till nästa februari, i mars till nästa mars, och så vidare. Sedan när man kommer till november, då många bolag paralyseras av budgetarbetet, då är det bara "just another month" om man har rullande budget, säger Hans Amell.

Oavsett vilken tidscykel man väljer måsten budgeten hela tiden vara rullande, förklarar han. På så vis kan man ändra sina prognoser och lättare byta riktning när svårförutsägbara händelser av olika slag förändrar förutsättningarna.

Viktigt att navigera

Hans Amell säger att han gärna tänker på ett företag som om det vore ett skepp. Företaget måste vara välbalanserat, precis som skeppet - om man har för mycket "power" på sälj- och marknadsföringsavdelningarna blir man för framtung, om finans- och produktionsavdelningarna är för mäktiga blir man för baktung. Och precis som en sjökapten inte bör titta bakåt, i kölvattnet, bör inte en företagsledare titta bakåt - vilket tyvärr sker alltför ofta. Likt ett fartyg måste också ett företag kunna navigera i en miljö som ständigt förändras.

- Du måste göra svängar hela tiden, och du måste justera din riktning - men det är ju en dynamisk sak! För ingen av de här sakerna kommer när du vill. De kommer när konkurrenten är klar med sin teknologi, när riksdagen bestämmer sig för att inte tillåta poker - eller vad det än må vara. Det är ingenting som man kan planera i sin budget. Du måste vara väldigt snabb att justera riktningen, trots att målsättningen att nå dina kunder fortfarande är densamma, säger Hans Amell.

Det finns redan system som fungerar för att man ska kunna arbeta på det här viset, tillägger han. Rullande budget är ett exempel på det. Ett annat är vad Amell kallar för Dynamic Navigational System (DNS) - ett navigationscenter som jobbar med research, har pejl på vad som händer i omvärlden och ser till att företaget blickar framåt istället för bakåt.

Svenska bolag halkar efter

Flera framgångsrika bolag jobbar redan med rullande budget och ett dynamiskt navigationssystem, säger Hans Amell, och nämner amerikanska EMC som ett företag som lyckats väldigt bra med detta. I Sverige finns det dock inte ett enda bolag som på allvar tillämpar de här metoderna. Rent generellt är det många som snackar snacket, men det är alldeles för få som går från ord till handling, menar han.

- Vi måste förstå att förändring inte är någonting som bara kommer då och då, utan är konstant. De företag som inte förstår att de måste vara rörliga och hela tiden reagera, de kommer i kölvattnet av de andra. Så enkelt är det, säger Hans Amell.