Menu

Strutsmetoden – en mänsklig försvarsmekanism

Jeanette Fors-Andrée: ”Makthavare och beslutsfattare som springer och gömmer sig och som i panik kör ner huvudet i sanden, har ofta fallit tillbaka i sitt naturliga beteende.”

Strutsmetoden är en naturlig mänsklig försvarsmekanism. Ett beteende som de allra flesta av oss hamnar i när vi möts av en kris. Men hur du som företagsledare eller chef bryter det mänskliga naturliga beteendet är avgörande för hur framgångsrik din krishantering och kriskommunikation blir.

I mitt tidigare inlägg om förtroendekriser beskrev jag de vanligaste misstagen som företag och ledare begår i sin krishantering: Ansvariga personer som vägrar ställa upp på intervjuer. Ledare som springer och gömmer sig och duckar för kärnfrågorna som ställs och måste hanteras. Makthavare och beslutsfattare som lägger locket på och tvingar sig själva in i en försvarsställning som inte kan uppfattas på annat sätt än att de har gjort fel. Helt självförvållat. Personer i ledande befattningar som ljuger eller döljer sanningen när den hinner ikapp. Toppdirektörer som tappar kontakt med verkligheten och skyller på media istället för att reda ut vad som har hänt.

Jag berörde också några av orsakerna bakom misstagen. Ofta bottnar misstagen i en osund företagskultur, ett förlegat ledarskap, makthavare som tappat fotfäste och/eller den mänskliga försvarsmekanismen. I det här inlägget ska jag fokusera på den sistnämnda, och mest grundläggande, orsaken.

Människans naturliga beteende

Många av de kriser vi ser beror på den mänskliga försvarsmekanismen. På människans naturliga beteende. Ett beteende som vi inte reflekterar över – just för att det är så naturligt. Jag såg det i min forskning om kriskommunikation och förtroendekriser när jag under sju år studerade hur förtroendekriser uppstår, samt intervjuade företagsledare i svenskt näringsliv om kriskommunikation och om varför de agerar som de gör. Jag ser det också dagligen i mitt praktiska arbete som krishanterare och rådgivare för bolag i svenskt näringsliv.

Alla som varit med om en personlig kris vet precis hur det är. När du möts av ett besked om dödsfall i familjen, avsked från jobbet, skilsmässa, svår sjukdom… de allra flesta av oss hamnar i chock och förnekelse och intalar oss själva att det inte har hänt: ”Det kan inte vara möjligt”, ”Nej, det måste vara ett skämt”, ”Det här kan inte hända mig” eller ”Om jag bara sover på saken så blir det bra igen imorgon”.

Man vill helst av allt stänga dörrarna om sig, inte prata med någon, inte synas. Man kan gråta i timmar utan att beskriva det som har hänt i ord, för då blir det ju sant. Och vi vill absolut inte att det ska vara sant. Vissa reagerar tvärtom genom att i panik säga saker som de senare ångrar. Men de allra flesta hamnar i en försvarsmekanism som kan liknas vid strutsmetoden.

Faktum är att denna chockfas, som i snitt kan vara upp till fyra dygn, är människans skyddsmekanism. Det är ett sätt att mobilisera kroppens försvar inför en kommande svår period av bearbetning och acceptans. Det är ett sätt att samla energi för att kunna hantera en fruktansvärd situation. Vi behöver helt enkelt de fyra dygnen.

Ledare måste bryta sitt naturliga beteende

Makthavare och beslutsfattare som springer och gömmer sig och som i panik kör ner huvudet i sanden, har ofta fallit tillbaka i sitt naturliga beteende. Som krisexpert kommer jag in i företag när de är som mest sköra och sårbara. Jag ser paniken och ångesten när drevet går, rädslan för att göra fel, reptilhjärnan som gör att du inte kan tänka klart.

Det är då du känner hur du mest av allt vill fly. Hur den överväldigande känslan paralyserar dig – du kan inte agera eller fatta hållbara beslut. Du kan inte se slutet eller vägen ut. Du ser bara ett svart hål och hör din egen röst: ”Det går åt helvete”. Det är då inte lätt att göra allting rätt. Jag ser tårar i ledningsrummet, vd:ar som tappar kontrollen, makthavare som ringer hem för att varna för en potentiell mediestorm, företagsledare som är rädda för att förlora sitt anseende inför alla som betyder något för dem.

När drevet går och krisen är ett faktum är viljan att bara försvinna så överhängande. Ofta beror det på överraskningseffekten och chocken i att plötsligt bli angripen – den mänskliga försvarsmekanismen gör att du agerar fatalt fel när journalister granskar dig i sömmarna och du upplever att du har tappat kontrollen.

Men – och här kommer alltid min poäng till företagsledaren – i din professionella roll har du aldrig råd att tillåta dig själv hamna i en fyra dygns lång chockfas. För du hinner aldrig ikapp stormen och verkligheten som pågår där ute. Ryktet och förtroendet står på spel. Dina varumärkeslöften och kärnvärden hinner ifrågasättas och den bild som du försöker leva upp till uppfattas som osann. Det är precis så förtroendekriser uppstår. Hur du som företagsledare eller chef bryter det mänskliga naturliga beteendet är därför avgörande för hur framgångsrik din krishantering och kriskommunikation blir.

Beslutsfattare måste hitta lösningar istället för att drabbas av handlingsförlamning. De måste snabbt agera istället för att hamna i panik och förnekelse. Individens rädsla för att göra fel, eller bli påkommen med att göra fel, är så otroligt djupt rotad. För ledare och chefer får den rädslan farliga konsekvenser.

Jag får ofta frågan: ”Men är det verkligen möjligt att förändra ett så pass starkt, automatiskt, naturligt mänskligt beteende?”

Absolut. Jag ser ju att det fungerar. Genom att medvetandegöra dina invanda mönster kan du göra det aktiva valet att i vissa situationer agera annorlunda. Motivationen att vilja agera annorlunda kommer då från vetskapen om att det gynnar dig och dina affärer.

Så nästa gång du känner att en kris är under uppsegling och du helst av allt vill gömma dig, lägg din energi på att ta reda på vad som har hänt och hur det kunde hända. Börja hantera här och nu. Gör din analys. Ställ de mest väsentliga och kritiska frågorna som måste ställas.

Formulera hållbara budskap och argument. Utgångspunkten ska alltid vara att förklara hur det ligger till – inte undvika media. Ju bättre förberedd du är och ju bättre din analys är, desto bättre kan du motivera dina beslut och åtgärder och hålla en tydlig riktning i din kommunikation.

Om du vill fördjupa dig mer i det här ämnet, läs gärna mina ledarskapsböcker ”Modern kriskommunikation” eller ”Praktisk kriskommunikation” där jag beskriver hur ledare och chefer bäst bryter sin naturliga mänskliga försvarsmekanism.


Du kanske även gillar

Johnny Sundin: "Du behöver både mentalt och fysiskt gå in i en bubbla. En egen zon. Din stund. Där inget får störa dig och meddelandeaviseringarna får vänta. " Vi lever i en ny tid. Och så plötsligt – en ny tid igen! N...

"Varje val kan hjälpa oss att ta ett steg närmare det liv vi vill leva – eller tvärtom. Varje val kan hjälpa oss att förverkliga någon av våra drömmar – eller tvärtom." Tomten har varit här, klapparna är öppnade och i sillburken...

”Ett sätt att pröva om du har formulerat ’bra’ mål är att ställa dig frågan ’varför’. Minst tio gånger…” En målbild – en bild som sammanfattar känslan som infinner sig...

Goda ledare växer i motgång Goda ledare förbereder sig och sin grupp att möta framtiden. De...

Kvinnliga förebilder får flickor att satsa på karriären, enligt ny studie. Kvotering av kvinnor till ledande positioner har en positiv effekt på...

Intellektuell nyfikenhet och arbetsmoral är viktigare än intelligens för att nå framgång, visar ny forskning. Personlighet är en viktigare framgångsfaktor än intelligens,...

”If you don’t use it, you lose it” – välj att inte tappa dina förmågor. En mental tallriksmodell baserad på hjärnforskning. Under sin tid som forskare på toxiner och bakterier började Marie...

Varför uppstår bråk på jobbet? Är konfliktens orsak oklar? Lär dig förstå varför konfliktsituationer återkommer. Hur ser det ut på ditt företag? Uppstår samma typer av...

PR Barometern 2012: Företagens mediehantering utvärderas av journalister. I den nysläppta PR Barometern Näringsliv 2012 har nä...

Christer Isaksson: "Centerpartiets moderna problem är olika partiledningars tvära kast i jakten på ny identitet". Under våren och sommaren har jag på denna plats försökt...

  • Ledarskap

I en nyligen genomförd vetenskaplig studie visas att chefer uppfattar sig som ledare men använder den största delen av sin arbetstid till att vara chefer. Hur stämmer det då med ambitionen att vara en kommunikativ chef, en coachande chef, en chef som skapar medarbetarengagemang och som tar sig tid för att ge feedback?

  • Motivera

Att uppnå bestående förändring är något av det svåraste som finns. Podcastprofilen Eric Zimmer vet det bättre än de flesta – han har genomgått en av de svåraste beteendeförändringar man över huvud taget kan tänka sig. I det här korta föredraget berättar han om sina erfarenheter, och förklarar – med utgångspunkt från sällskapsspelet ”Risk” – vilka tre grundläggande strategier man bör använda för att lyckas nå sitt mål och åstadkomma en varaktig förändring i sitt liv.

  • Ledarskap

“Det var en gång en man som bodde i en stuga i skogen. Där levde och arbetade han. Varje morgon klev han upp, klädde sig varmt och gick ut i skogen som fortfarande var mörk och kylig för att samla ved. Väl hemma igen tände han en eld i spisen och väntade tålmodigt på att värmen skulle sprida sig i stugan.
En dag kände han att han fick nog och ställde sig framför spisen och sa:
 – Okej spisen, under alla dessa år har jag varit ute i mörker och kyla om morgonen och samlat ved innan du gett mig någon som helst värme. Nu är det din tur att ge mig något först. Nu sätter jag mig här och väntar tills du har gett mig lite värme innan jag beger mig ut och samlar ved. Du får helt enkelt lita på mig, jag kommer ge dig ved men först måste jag få värme av dig”.

  • Kommunicera

En konferens erbjuder fantastiska möjligheter för en organisation att utvecklas och att möta utmaningar. I en väl planerad och genomförd konferens kan vi hantera komplexa kommunikationsutmaningar, arbeta med verkligt lärande, komma vidare i förändringsprocesser, vara innovativa och skapa genuint engagemang. Samtidigt är konferenser alltid mycket kostsamma, inte minst när man räknar in produktionsbortfallet och effekter av missade målsättningar som en dålig konferens riskerar att medföra. Trots att potentialen med en bra konferens är enorm och kostnaderna skyhöga så planeras många konferenser på rutin och med utgångspunkt från förlegade föreställningar om hur en konferens går till.

  • Ledarskap

Behöver det vara så svårt att visa vem man är? Vet alla vem de är? Tror vi att vi är autentiska, men har en omedveten mask? Vem bestämmer när jag tagit av mig masken? Kommer vi någonsin ta av oss masken helt? Detta är några av de frågor jag fick utifrån min förra artikel ”Släpp sargen och av med masken” – varmt tack för inspiration till fortsatt reflektion.

  • Ledarskap

Begreppet medarbetarskap figurerar numera ofta på våra arbetsplatser. Många gånger utifrån ett tämligen ensidigt perspektiv, det vill säga att arbetsgivaren kräver att medarbetare ska ta ett allt större ansvar och förväntas hantera allt större och mer komplexa utmaningar. Och visst är det så. Gränserna luckras upp mellan det som tidigare var chefens jobb och det som nu medarbetaren bör hantera. Men vad krävs av ledarskapet i och med denna förändring?

  • Ledarskap

Ett grundläggande problem vid allt beslutsfattande är att många människor har en inneboende överdriven självsäkerhet. Många tror att de är bättre på att fatta beslut jämfört med andra individer. Det är detta fenomen som kallas för överkonfidens eller övertro. Detta skapar förstås ett avgörande problem vid alla typer av beslut. Det påverkar nämligen vår vilja att be om hjälp och att samarbeta med andra i teamet eller utanför teamet. Vi tror oss klara av beslut och beslutsfattande på egen hand.

  • Ledarskap

Att genomgå förändringar är ofta tufft och påfrestande för oss människor, eftersom vi har ett behov av trygghet och rutiner. Extra krävande blir det när förändringen är påtvingad utifrån – av en arbetsgivare, exempelvis. En ny amerikansk studie visar att löntagare som genomgår förändringar på jobbet upplever stress och andra hälsoproblem i större utsträckning än andra. Men inte bara det – väldigt många är också misstänksamma när det gäller arbetsgivarens egentliga motiv till att genomföra förändringen, samt skeptiska till utgången av förändringsarbetet.

  • Ledarskap

Jag är alltid fascinerad av hur snabbt spädbarn och barn lär sig. Deras sinnen är öppna, de är så ivriga, så redo att absorbera information. Jag tittar på mina barnbarn när de försöker lära sig någonting ena dagen och behärskar det redan den andra dagen. Om bara vår inlärningskurva fortsatte vara lika brant när vi åldras.

  • Ledarskap

Anna var en framgångsrik och omtyckt mellanchef och hade banat väg för ett nytt steg i karriären. Hon fick ett större uppdrag och en plats i högsta ledningen. Hon var smickrad och stolt över sin befordran, men efter ett tag började hon tvivla. Osäkerheten tog över och hela situationen kändes övermäktigt. Vem och hur skulle hon vara i ledningsgruppen för att passa in? Anna kämpade på och blev mer och mer ambitiös i att leva upp till de förväntningar hon trodde fanns på henne i den nya rollen. Hon tog på sig en mask varje gång hon klev in i ledningsgruppen. Men masken fungerade inte. Tvivlet ökade och därmed stressen. Hon var nära att stiga av.

  • Motivera

Vad krävs egentligen för att bli framgångsrik? Intelligens och talang, skulle nog många säga. Psykologen Angela Lee Duckworth menar dock att det finns en annan egenskap som är minst lika viktig: Ihärdighet. Duckworth bygger sin teori bland annat på sina erfarenheter som lärare och sina studier av framgångsrika människor inom en rad olika områden. Hittills har det inte forskats tillräckligt mycket om det här ämnet, förklarar hon - men genom att öka vår kunskap om hur man bygger upp ihärdighet kan vi ge människor de rätta verktygen för att nå sina mål.

  • Projektleda

Just nu träffar jag väldigt många människor som är bekymrade, stressade och frustrerade över att inte hinna klart allt som måste vara klart. Innan semestern.
Varje år är det många som beklagar sig över att maj månad och tiden fram till midsommar går så fort. Att det är för många lediga dagar. Att det är för många saker som händer samtidigt. Samtidigt med avslutningar i föreningar och skolor så vill vi ju också hinna njuta. Hinna ta den där lunchen, eller gå på det där grillpartyt.

  • Motivera

Kan du visa äkta känslor på jobbet – eller upplever du att du måste fejka positiva känslor och gå omkring med ett påklistrat leende? Frågan kan vara avgörande för hur du mår på jobbet. En ny amerikansk undersökning visar att det finns ett klart samband mellan äktheten i de känslor vi visar på arbetsplatsen och hur väl vi trivs. Om du inte behöver fejka dina känslor så är det 32 procent större chans att du älskar ditt jobb, skriver tidningen Forbes.

  • Ledarskap

”Vi har gjort personlighetstester i vår arbetsgrupp. Det var så bra för att förstå hur olika vi egentligen är. Det blev sååå tydligt att jag är en extrem XYZ och Olle är en typisk ABC och det blir alltid lite svårt när vi ska jobba ihop. Jag vill att det ska hända saker snabbt och är väldigt drivande. Olle är så noga med att analysera allt innan han gör något. Jag har inte alls ro att gå in i detaljer så där som han gör…”

  • Hälsa

Den är ständigt uppe till debatt, den allestädes närvarande stressen. Vad den kostar samhället, hur många offer den skördar, vad vi ska göra åt problemet. Är det nya lagar som behövs eller hårdare regler för arbetsgivarna? Eller ska vi fokusera på vår andning?

  • Ledarskap

Som rubriken antyder så finns det en missuppfattning av vad intelligens egentligen innebär. När jag myntade begreppet ledarintelligens var det efter många års lyssnande och iakttagande, och genom många samtal. Vi talar mycket om ledarskap, vilket vi gjort i alla tider. Ledarskap för mig kan aldrig vara en trend. Däremot finns det ett antal färdigheter, egenskaper, värderingar och insikter som avgör om du är en lämplig ledare eller inte. Lämplig är den som har ett gott hjärta, fast hand, stadiga fötter och huvudet på skaft.
Konstigare än så är det inte.
Inställningen till ledarskap idag uppfattar jag som rationell och med avsaknad av ett medmänskligt perspektiv.
Det är dags att på allvar sluta att underskatta betydelsen av självinsikt för ett gott ledarskap och sluta kalla det medmänskliga för ”flum”!
Låter kanske lite förenklat, men jag ska krångla till det lite i texten som kommer.