Menu

Strutsmetoden – en mänsklig försvarsmekanism

Jeanette Fors-Andrée: ”Makthavare och beslutsfattare som springer och gömmer sig och som i panik kör ner huvudet i sanden, har ofta fallit tillbaka i sitt naturliga beteende.”

Strutsmetoden är en naturlig mänsklig försvarsmekanism. Ett beteende som de allra flesta av oss hamnar i när vi möts av en kris. Men hur du som företagsledare eller chef bryter det mänskliga naturliga beteendet är avgörande för hur framgångsrik din krishantering och kriskommunikation blir.

I mitt tidigare inlägg om förtroendekriser beskrev jag de vanligaste misstagen som företag och ledare begår i sin krishantering: Ansvariga personer som vägrar ställa upp på intervjuer. Ledare som springer och gömmer sig och duckar för kärnfrågorna som ställs och måste hanteras. Makthavare och beslutsfattare som lägger locket på och tvingar sig själva in i en försvarsställning som inte kan uppfattas på annat sätt än att de har gjort fel. Helt självförvållat. Personer i ledande befattningar som ljuger eller döljer sanningen när den hinner ikapp. Toppdirektörer som tappar kontakt med verkligheten och skyller på media istället för att reda ut vad som har hänt.

Jag berörde också några av orsakerna bakom misstagen. Ofta bottnar misstagen i en osund företagskultur, ett förlegat ledarskap, makthavare som tappat fotfäste och/eller den mänskliga försvarsmekanismen. I det här inlägget ska jag fokusera på den sistnämnda, och mest grundläggande, orsaken.

Människans naturliga beteende

Många av de kriser vi ser beror på den mänskliga försvarsmekanismen. På människans naturliga beteende. Ett beteende som vi inte reflekterar över – just för att det är så naturligt. Jag såg det i min forskning om kriskommunikation och förtroendekriser när jag under sju år studerade hur förtroendekriser uppstår, samt intervjuade företagsledare i svenskt näringsliv om kriskommunikation och om varför de agerar som de gör. Jag ser det också dagligen i mitt praktiska arbete som krishanterare och rådgivare för bolag i svenskt näringsliv.

Alla som varit med om en personlig kris vet precis hur det är. När du möts av ett besked om dödsfall i familjen, avsked från jobbet, skilsmässa, svår sjukdom… de allra flesta av oss hamnar i chock och förnekelse och intalar oss själva att det inte har hänt: ”Det kan inte vara möjligt”, ”Nej, det måste vara ett skämt”, ”Det här kan inte hända mig” eller ”Om jag bara sover på saken så blir det bra igen imorgon”.

Man vill helst av allt stänga dörrarna om sig, inte prata med någon, inte synas. Man kan gråta i timmar utan att beskriva det som har hänt i ord, för då blir det ju sant. Och vi vill absolut inte att det ska vara sant. Vissa reagerar tvärtom genom att i panik säga saker som de senare ångrar. Men de allra flesta hamnar i en försvarsmekanism som kan liknas vid strutsmetoden.

Faktum är att denna chockfas, som i snitt kan vara upp till fyra dygn, är människans skyddsmekanism. Det är ett sätt att mobilisera kroppens försvar inför en kommande svår period av bearbetning och acceptans. Det är ett sätt att samla energi för att kunna hantera en fruktansvärd situation. Vi behöver helt enkelt de fyra dygnen.

Ledare måste bryta sitt naturliga beteende

Makthavare och beslutsfattare som springer och gömmer sig och som i panik kör ner huvudet i sanden, har ofta fallit tillbaka i sitt naturliga beteende. Som krisexpert kommer jag in i företag när de är som mest sköra och sårbara. Jag ser paniken och ångesten när drevet går, rädslan för att göra fel, reptilhjärnan som gör att du inte kan tänka klart.

Det är då du känner hur du mest av allt vill fly. Hur den överväldigande känslan paralyserar dig – du kan inte agera eller fatta hållbara beslut. Du kan inte se slutet eller vägen ut. Du ser bara ett svart hål och hör din egen röst: ”Det går åt helvete”. Det är då inte lätt att göra allting rätt. Jag ser tårar i ledningsrummet, vd:ar som tappar kontrollen, makthavare som ringer hem för att varna för en potentiell mediestorm, företagsledare som är rädda för att förlora sitt anseende inför alla som betyder något för dem.

När drevet går och krisen är ett faktum är viljan att bara försvinna så överhängande. Ofta beror det på överraskningseffekten och chocken i att plötsligt bli angripen – den mänskliga försvarsmekanismen gör att du agerar fatalt fel när journalister granskar dig i sömmarna och du upplever att du har tappat kontrollen.

Men – och här kommer alltid min poäng till företagsledaren – i din professionella roll har du aldrig råd att tillåta dig själv hamna i en fyra dygns lång chockfas. För du hinner aldrig ikapp stormen och verkligheten som pågår där ute. Ryktet och förtroendet står på spel. Dina varumärkeslöften och kärnvärden hinner ifrågasättas och den bild som du försöker leva upp till uppfattas som osann. Det är precis så förtroendekriser uppstår. Hur du som företagsledare eller chef bryter det mänskliga naturliga beteendet är därför avgörande för hur framgångsrik din krishantering och kriskommunikation blir.

Beslutsfattare måste hitta lösningar istället för att drabbas av handlingsförlamning. De måste snabbt agera istället för att hamna i panik och förnekelse. Individens rädsla för att göra fel, eller bli påkommen med att göra fel, är så otroligt djupt rotad. För ledare och chefer får den rädslan farliga konsekvenser.

Jag får ofta frågan: ”Men är det verkligen möjligt att förändra ett så pass starkt, automatiskt, naturligt mänskligt beteende?”

Absolut. Jag ser ju att det fungerar. Genom att medvetandegöra dina invanda mönster kan du göra det aktiva valet att i vissa situationer agera annorlunda. Motivationen att vilja agera annorlunda kommer då från vetskapen om att det gynnar dig och dina affärer.

Så nästa gång du känner att en kris är under uppsegling och du helst av allt vill gömma dig, lägg din energi på att ta reda på vad som har hänt och hur det kunde hända. Börja hantera här och nu. Gör din analys. Ställ de mest väsentliga och kritiska frågorna som måste ställas.

Formulera hållbara budskap och argument. Utgångspunkten ska alltid vara att förklara hur det ligger till – inte undvika media. Ju bättre förberedd du är och ju bättre din analys är, desto bättre kan du motivera dina beslut och åtgärder och hålla en tydlig riktning i din kommunikation.

Om du vill fördjupa dig mer i det här ämnet, läs gärna mina ledarskapsböcker ”Modern kriskommunikation” eller ”Praktisk kriskommunikation” där jag beskriver hur ledare och chefer bäst bryter sin naturliga mänskliga försvarsmekanism.


Du kanske även gillar

Hållbarhetsexperten Love Lönnroth, aktuell med ny bok, berättar om hur värderevolutionen påverkar företagen. De senaste decenniernas globalisering har i grunden förändrat vä...

Christina Hammer, delägare Hammer & Hanborg: "Det finns en fara i att ignorera den kanalen totalt" Sociala medier blir en allt viktigare kommunikationskanal för företag...

Erik Ringertz, talare på Årets VD: ”Ett modernt ledarskap tar hänsyn till personlighet” Erik Ringertz är medgrundare och VD för IT-konsultbolaget Netlight...

Kan positivt tänkande verkligen beordras uppifrån? De flesta är nog överens om att en positiv arbetskultur är ett...

Christer Isaksson: "Det ska framgå att Kristdemokraterna har en egen vilja, egen tro och egen politik. Samtidigt ska det lika klart framgå att Kristdemokraterna står bakom Alliansen in i minsta detalj." Vad vore Kristdemokraterna utan Göran Hägglund? Det är en...

John C. Maxwell: Fem steg för reflekterande tänkande kring begångna misstag. ”Älta inte i det förflutna." Hur många av oss har...

Använd beteendeförstärkare för att uppmuntra rätt beteende hos medarbetarna. Som ledare kan du främja nya beteenden och individens utveckling genom att...

Om din webbsida är det första kunden möter, måste de gilla vad som står där. Tempot på webben är högt. Besökare klickar omkring och ska...

Ewa Braf: "Vi behöver utveckla vår kollektiva förmåga att söka, skörda och använda berättelser för att på riktigt dra nytta av deras inneboende potential" Berättelser för lätt tanken till det som har varit – de...

Friskis&Svettis testar nytt sätt att arbeta med innovationsprocesser – med medlemmarna i centrum. Lotta Törnberg, kommunikationschef: ”En ovärderlig indikator på vilka frågor vi ska driva." Att bjuda in kunder att delta i företagets utveckling ligger i tiden - s...

  • Ledarskap

”Vi har gjort personlighetstester i vår arbetsgrupp. Det var så bra för att förstå hur olika vi egentligen är. Det blev sååå tydligt att jag är en extrem XYZ och Olle är en typisk ABC och det blir alltid lite svårt när vi ska jobba ihop. Jag vill att det ska hända saker snabbt och är väldigt drivande. Olle är så noga med att analysera allt innan han gör något. Jag har inte alls ro att gå in i detaljer så där som han gör…”

  • Hälsa

Den är ständigt uppe till debatt, den allestädes närvarande stressen. Vad den kostar samhället, hur många offer den skördar, vad vi ska göra åt problemet. Är det nya lagar som behövs eller hårdare regler för arbetsgivarna? Eller ska vi fokusera på vår andning?

  • Ledarskap

Som rubriken antyder så finns det en missuppfattning av vad intelligens egentligen innebär. När jag myntade begreppet ledarintelligens var det efter många års lyssnande och iakttagande, och genom många samtal. Vi talar mycket om ledarskap, vilket vi gjort i alla tider. Ledarskap för mig kan aldrig vara en trend. Däremot finns det ett antal färdigheter, egenskaper, värderingar och insikter som avgör om du är en lämplig ledare eller inte. Lämplig är den som har ett gott hjärta, fast hand, stadiga fötter och huvudet på skaft.
Konstigare än så är det inte.
Inställningen till ledarskap idag uppfattar jag som rationell och med avsaknad av ett medmänskligt perspektiv.
Det är dags att på allvar sluta att underskatta betydelsen av självinsikt för ett gott ledarskap och sluta kalla det medmänskliga för ”flum”!
Låter kanske lite förenklat, men jag ska krångla till det lite i texten som kommer.

  • HR

Påfrestande och ”förgiftade” relationer på jobbet har en stor negativ inverkan på människors produktivitet. Nästan alla har någon gång upplevt den typen av problem på sin arbetsplats. Forskning har visat att 80 procent har förlorat värdefull arbetstid på att oroa sig över incidenter kopplade till dåliga jobbrelationer. Men hur hanterar man relationen till kollegor vars beteende får en att tappa lusten och motivationen?

  • Ledarskap

Att anta rollen som extern vd i ett ägarlett företag där en av huvudägarna har suttit som vd och är kvar operativt i företaget är en utmanade uppgift för vilken rutinerad ledare som helst. Ett lyckat vd-byte med rätt person och en väl förberedd ägare är en positiv och värdeskapande förändring i bolaget. Ett misslyckat vd-byte kan å andra sidan få en stor negativ effekt på tillväxten och värdeutvecklingen i bolaget.
En viktig framgångsfaktor för att lyckas med tillsättandet av en extern vd är att det finns ett aktivt och professionellt styrelsearbete på plats.

  • Kommunicera

Som chefer och ledare ska vi hela tiden försöka ta fram det bästa i andra. Viktigt att komma ihåg är att ledarskapet normalt sett inte är en funktion av vad du säger utan hur och när du säger det. Bra ledare slutar aldrig att utvecklas och lära sig.

De flesta av oss har träffat på eller mött individer som oavsett situation eller miljö alltid tycks veta vad de ska säga och hur de ska säga det. Dessa individer behärskar konsten att kommunicera diplomatiskt, självsäkert och med taktkänsla. De säger rätt saker, på rätt sätt och vid rätt tillfällen. Detta är kanske den enskilt viktigaste färdigheten vi behöver för att kunna påverka människor och driva resultat.

  • HR

Kontakthinder riskerar att skapa stora besvär för både chefen själv och för medarbetare och kunder. I den här artikeln ska vi titta närmare på tre av de 11 typer av hinder som har identifierats i forskning. Vi konstaterar också att kontakthinder lätt smittar av sig och blir en del av kulturen. Att lära sig förstå och åtgärda dessa hinder är därför essentiellt i modern ledarskapsutveckling.

  • Motivera

Detta är min hyllning till huvudlösheten. Jag syftar nu inte på den huvudlöshet som får människor att vara tanklöst destruktiva eller alldeles i onödan åsamka skada. Jag syftar på den ljuvliga, livgivande, närande huvudlösheten.

  • Ledarskap

Ulrika Sedell är ledarskapsutvecklaren som agerar för att bidra till integration av de som upplever utanförskap i dagens Sverige. Hon är frustrerad över bristen på flexibilitet, saknar en idédiskussion och hoppas kunna inspirera till förmåga att sätta målet främst.

  • Ledarskap

Att förändring kan vara svårt och jobbigt känner de flesta till. Därför kan det vara bra att använda sig av en modell för att skapa förändring. En bra modell är femstegsmodellen. Det är fem steg som ska bearbetas och ta dig genom hela förändringsprocessen – från tankar och drömmar till slutstation.

  • Ledarskap

Samarbete och teamkänsla lyfts ofta fram som viktiga faktorer i skapandet av en bra arbetsplats. Detta naturligtvis med all rätt. Men kan det bli för mycket av det goda?
En ny undersökning visar att högpresterande medarbetare riskerar att bli illa behandlade på arbetsplatser som lägger stor vikt vid kollektivets sammanhållning.

  • Motivera

Hur bryter man en dålig vana? Vi människor har en tendens att fastna i vanor och beteenden som vi vet att vi inte mår bra av, ändå kan det kännas nästan omöjligt att bryta mönstret. Enligt psykiatrikern Judson Brewer finns det dock en ganska enkel lösning på problemet. Han menar att vi kan bryta dåliga vanor genom att bli mer nyfikna på dem. Med hjälp av mindfulness och medveten nyfikenhet kring vad som händer kan vi ta kontrollen över beteendet, och övervinna det.

  • Kommunicera

När journalister beskriver hur de upplever företagens krishantering är det "att sanningen inte kommer fram direkt" som rankas högst. Det visar en undersökning från Aalund. Men sanningen är sällan så enkel. Den är inte svart eller vit, och kan oftast inte beskrivas med ett enkelt “ja” eller “nej”. Verkligheten som utspelar sig bakom kulisserna är i själva verket för komplex för att kunna sammanfattas i en oneliner.

  • Ledarskap

När man talar om organisation handlar det ofta om saker som linje-stab, styrning, kontroll, projekt, lean och agility. Möten pratar man inte om. Många lägger mer än halva sin arbetstid på möten, men tar dem för givna. Vad händer om vi börjar se möten som en organisationsform, den mest grundläggande av dem alla?

  • Projektleda

Uttrycket ”Elefanten i rummet” kommer ursprungligen från engelska språket. Det är ett bildligt uttryck för något som tar stor plats och är påtagligt för alla människor i en grupp. Trots detta undviker man att prata om det. Alla vet, men ingen säger något.
”Kejsarens nya kläder” kan användas på liknande tema. Här handlar det om HC Andersens figur som hade kläder av ett magiskt tyg som man inte kan se. I själva verket låtsas alla som att de ser "kläderna", och kejsaren vandrar omkring naken. Ett litet barn utbrister till slut: "Han har ju inga kläder på sig!". Alla vet, men ingen säger något. Vi anpassar oss till gruppen trots att det är uppenbart att gruppen har fel.

  • Coacha

Under mina 25 år som psykolog och coach har jag hört samma sak från nästan alla mina klienter, och det är meningen ”jag vet inte vad jag vill”. Lite mer utförligt låter det ungefär så här: ”Jag är vilsen och orolig för jag vet inte vad jag ska göra med mitt liv och mitt arbete.”
Att inte veta vad man vill i livet och i karriären kan vara väldigt stressigt och frustrerande. Det leder ofta till att man inte kommer vidare utan stannar i en situation som inte är optimal.