Frigör tid att leda

•    Lär känna dina medarbetare och stimulera till utveckling. Prata med dem och framför allt, lyssna till dem. Ta reda på hur de ställer sig till att ta på sig vissa uppgifter. Engagera dem i planeringsstadiet. Du behöver fånga deras intresse om du vill ha deras engagemang. När dina medarbetare ställer upp mål för nästa år, låt dem då inte begränsa sig till sådana mål som hänger samman med kvalitet och kvantitet, kostnader och tillverkningsmetoder. Se till att de även ställer upp mål för sin egen kompetensutveckling.

•    Ta tid på dig att kommunicera tydligt. Avsätt gott om mötestid inledningsvis, onödiga avbrott innebär slöseri med tid. Ofta orsakas de av dålig kommunikation. Investera i tid från början, det ger utdelning längre fram. Kom överens om en tid när uppdraget ska vara avslutat. När du ger ett uppdrag åt en medarbetare bör du se till att du sätter en skarp deadline, har ett genomtänkt uppföljningssystem och är tydlig med att tidsgränsen inte är förhandlingsbar.

•    Delegera - abdikera inte! Att pracka på dina medarbetare arbetsuppgifter och sedan bara försvinna, är inte att delegera - det är att gräva en grop åt sig själv. Rådfråga först dina medarbetare, och välj sedan ut personer som är både kompetenta och villiga att åta sig jobbet. Utbilda dem.

•    Delegera successivt och släpp taget. Låt uppgiften långsamt övergå till medarbetaren, steg för steg. Betona att du vill ha feedback men låt sen medarbetaren själv avgöra på vilket sätt han eller hon lämpligast löser uppgiften.

•    Tänk på vad du delegerar. Delegera inte sådana uppgifter som kan slopas helt. Om de inte är tillräckligt viktiga för att förtjäna att bli utförda av dig personligen, kanske de inte förtjänar att utföras av medarbetarna heller. Visa respekt för deras tid och deras kunskaper. Var noga med att inte delegera uppgifter som är av vital betydelse för organisationens framgång, som bara kan utföras på din nivå i organisationen eller högre. Sådana arbetsuppgifter förväntas du utföra personligen.

•    Delegera betydelsefulla uppgifter. Begränsa inte din delegering till triviala rutinuppgifter som bara är av begränsad betydelse för företagets verksamhet. Att delegera innebära att du delar ditt arbete med dem som du arbetar under digmed. Detta innefattar både betydelsefulla uppgifter och sådana som är mera rutinartade.

•    Delegera intressanta uppgifter. Delegera några av de uppgifter som du inte vill delegera. Vi har en tendens att klamra oss fast vid arbetsuppgifter som vi tycker om att sköta, även om de skulle inkräkta på mera angelägna uppgifter. En medarbetare skulle förmodligen kunna utföra dem lika bra som vi själva. Dela med dig av de intressanta arbetsmomenten till de anställda.

•     Allting tar tid! Det finns ingen tid som är ”tid över”. Förolämpa inte dina medarbetare genom att be dem uträtta något när de har ”tid över”. Be dem istället att planera för att ha jobbet färdigt till ett visst datum. Detta kanske betyder att de i viss mån får ändra sin övriga planering. Om du kommer med ett högprioriterat uppdrag, kanske detta får gå före några mindre betydelsefulla sysslor.

•    Delegera inte enbart till de mest kompetenta. Delegering är en av de effektivaste metoderna för att stimulera personalens utveckling. Ansträng dig att sprida ut uppgifterna, och bygg upp ett starkt lag utan några svaga länkar.

•     Lita på dina medarbetare. Delegering är inte bara ett sätt att spara tid, den är ett sätt att stimulera de anställdas utveckling. Var beredd att godta vissa tillfälliga misstag i utbyte mot resultat på lång sikt. Behåll kontrollen, utan att för den skull kväva den anställdes initiativförmåga.

•    Delegera mål och ansvar, inte arbetsmetoderna. Delegera uppgiften i syfte att nå vissa resultat och lägg inte så stor vikt vid själva tillvägagångssättet. Bedöm resultatet, inte sättet att uppnå det på.

•    Tvinga dina medarbetare att planera. Om du ständigt blir avbruten av folk som vill ha ditt godkännande ”omedelbart”, måste du genast vidta motåtgärder. Lämna vissa luckor i den egen planeringskalender för att klara av sådana ärenden.

•    Be att få lösningar, inte problem. Motstå impulsen att svara på frågor som gäller den delegerade uppgiften. Försök först få medarbetaren att tänka igenom saken. Fråga vad han eller hon själv skulle vilja föreslå. Någon delegering har inte ägt rum förrän medarbetaren är i stånd, inte bara att utföra jobbet, utan också att fatta det beslut som du ensam brukade fatta.

•    Delegera även rätten att få göra misstag. Alla chefer begår också misstag. Det följer med jobbet. Om du aldrig gör misstag styr du inte, du bara driver med strömmen. Du får inte heller vara rädd för att låta medarbetarna göra sina misstag. Kom ihåg att ett gott omdöme är resultatet av erfarenhet, något som bara uppnås genom praktisk erfarenhet.

•    Ta på dig ansvaret, men skicka berömmet vidare. När du väl har delegerat en uppgift bör du fortsätta att själv stå för den. Du kan inte delegera bort ditt ansvar. Du bör fungera som en buffert. Ge feedback till den anställde i form av förslag till förbättringar, inte i form av kritik eller klagomål. När utomstående börjar gå direkt till medarbetaren med berömmet, då får hans motivation en verklig stimulans.