Menu

Elefanten i rummet – alla vet att den finns

Kulturen i gruppen spelar en väldigt stor roll, särskilt i samband med omorganisationer och projekt.

Uttrycket ”Elefanten i rummet” kommer ursprungligen från engelska språket. Det är ett bildligt uttryck för något som tar stor plats och är påtagligt för alla människor i en grupp. Trots detta undviker man att prata om det. Alla vet, men ingen säger något.
”Kejsarens nya kläder” kan användas på liknande tema. Här handlar det om HC Andersens figur som hade kläder av ett magiskt tyg som man inte kan se. I själva verket låtsas alla som att de ser "kläderna", och kejsaren vandrar omkring naken. Ett litet barn utbrister till slut: "Han har ju inga kläder på sig!". Alla vet, men ingen säger något. Vi anpassar oss till gruppen trots att det är uppenbart att gruppen har fel.

Vad är det som gör att vi ofta håller med de andra i gruppen? Att vi alltför ofta väljer att inte säga något som avviker mot gruppens åsikt? Alla borde veta att integrationen i vårt samhälle inte fungerar, men knappt några vågar säga något. Oj, där skrev jag något som jag kanske inte borde ha uttryckt.

Över till det säkra istället: Till företaget som just är i färd med att omorganisera. Idag borde det inte vara en överraskning för någon att omorganisationer skapar otrygghet bland de anställda.  Att det också skapar otrygghet bland chefer som upplever att de behöver bevaka sin position.

Ändå förväntar man sig att alla ska leverera som vanligt, och även uppnå den tidigare prognosticerade och förväntade vinstökningen. – Men hallå, hur tänker du som är ledare och säger så?

Automatiska val

Sällan eller aldrig tar företagsledningen tillfället i akt och berättar hur hjärnan fungerar i sådana här sammanhang. Att HOT (med stora bokstäver!) är den allra första reaktionen, och att den reaktionen kommer helt automatiskt utan att vi hinner blinka. ”Vad betyder det här för mig?” är den första frågan som dyker upp i huvudet på oss alla.

Några få är så trygga i sig själva att de efter en stunds funderande kan se möjligheterna med omorganiserandet. Men för de allra flesta fortsätter funderingarna under lång tid framöver. De egna funderingarna understöds av spekulationer i korridoren eftersom informationen i de här sammanhangen brukar upplevas som alltför knapphändig.

Produktiviteten när tankar och känslor är upptagna med den här typen av funderingar är förstås låg. Skulle beskedet om omorganisation dessutom sammanfalla med ledigheter, semestrar eller andra högtider så minskar den förstås ännu mer. Ja, du kan säkert föreställa dig hur det blir med produktiviteten i företaget i de fall omorganisationen inträffar i april-juni.

När du driver ett projekt med liknande händelseutveckling i företaget så behöver du beräkna konsekvenserna av påtagligt minskad produktivitet, och parallellt vidta åtgärder för att förklara för dina medarbetare hur en omorganisation kan påverka oss människor och vad just ni kan göra för att förbättra läget.

Lägg också krut på att fundera över andra, mer specifika konsekvenser som just ditt projekt kan komma att stå inför. Det här handlar i allra högsta grad om riskhantering. Och det är ett lämpligt tillfälle att sammankalla styrgruppen för en revidering av den tidigare utförda riskanalysen. 
 

Ansvarstagande

Tillbaka till elefanten och fler sådana. Vad får oss att avstå från att säga något trots att vi vet att just det där faktiskt inte är lagligt? Vad får oss att blinka åt andra bilister, och varna mötande, när polisen gör en insats i trafiken? Varför pratar vi inte om det? Vem är det vi vill skydda?

Vad får oss att blunda när någon stoppar ner något i väskan utan att betala? Är vi rädda för att vi ska jagas av en brottsling? Eller tror vi att en liten stöld inte påverkar priserna i butiken? Eller är det för att vi handlar någon annanstans, så det drabbar ju inte mig?

Vad får oss att låta bli att ringa och anmäla fel när något är trasigt i huset där vi bor tillsammans med många andra? Vad får oss att blunda? Alla vet att den ena dörren in till soprummet inte fungerar, men ingen ringer in en felanmälan. Samma sak när bokningssystemet till tvättstugan är ur funktion i en vecka. ”Jag har inte tid”, ”jag vet inte hur man gör”, eller vad är det som styr våra tankar? Tänker vi att det är ”någon annans jobb”? Eller handlar det om lathet och att min tid inte räcker till? Ingen har mer tid än 24 timmar per dygn.

I ett projekt förväntas vi ta ansvar långt utöver ordinarie gränser. Det krävs för att vi ska kunna lösa uppgifter som aldrig tidigare har genomförts, med resurser i en grupp som sällan är samkörda sedan tidigare.

I en tid när vårt tänkande och ansvarstagande i många sammanhang utgår helt från vår egen situation och vår egen karta av verkligheten behövs diskussioner om ansvar i mycket större utsträckning än tidigare. Som projektledare behöver vi tydliggöra rollen, ansvaret och mandatet, och samtidigt prata om ansvaret över gränserna, mellan deltagarna. Syftet är förstås att förhindra att något faller mellan stolarna och att säkerställa uppmärksamhet för det som inte är solklart och redan hanterat. Att vi hjälps åt för att lösa det som behöver lösas.

Resignation, rädsla eller mod

Kulturen i gruppen spelar en väldigt stor roll. Om jag förstått att uppmärksamheten, efter att någon berättat att kejsaren saknar kläder eller tagit upp elefanten i rummet,inte är odelat positiv eller kanske rentav mycket negativ, så kommer jag att avstå från att uttala mig.

I sådana organisationer går det fort och medarbetarna låter varandra förstå att här förväntas man hålla tyst, oavsett hur illa man anser att det fungerar. Somliga väljer att avsluta sin anställning och lämnar företaget, eller landet. Andra stannar kvar, ger upp och tystnar.

Somliga människor har utvecklat sitt mod och väljer, trots alla personliga risker som det innebär, att ändå uttala sig. För dessa personer är det viktigare att försöka påverka och driva besluten i det som de anser är rätt riktning, och att med alla medel försöka förhindra att något går överstyr.

De som saknar mod tycker ofta att de modiga är dumdristiga. Det händer ju att man skjuter budbäraren. Men rädda organisationer och företag överlever inte i längden. De slutar att utvecklas.

Var rädd om budbärarna, utan dem slutar vi att utvecklas. Oavsett om du har dem i projektet eller utanför.


Du kanske även gillar

”Ha en attityd som inspirerar till tacksamhet” När jag började min resa som ledare, finslipade jag mina mål...

Jeanette Fors-Andrée, krisexpert: ”Bygg närvaro i sociala medier – i fredstid.” Grunden för all god kriskommunikation på Facebook måste l...

Självkänslans betydelse för det moderna arbetslivet, ledarrollen och karriärutveckling. Vad hindrar dig från att komma vidare? Vad hindrar dina medarbetare fr...

Andelen kvinnor i börsbolagens styrelser fortsätter att minska - men i ledningsgrupperna blir de fler. Andelen kvinnor i börsbolagens styrelser minskar - för andra å...

Gästskribent Mats Frid analyserar VD Barometern 2014 – med fokus på hållbarhetsfrågan. På eventet Årets VD i höstas presenterade Motivation.se, i...

Gästskribent Katarina Moberg: "Förändringsprocesser handlar mer om människor än om siffror." Ofta hör man chefer klaga på att medarbetare har svårt att...

Men fler män än kvinnor kan tänka sig en framtida chefskarriär, enligt Juseks arbetsmarknadsundersökning. En ny rapport från fackförbundet Jusek slår hål p...

Efficient team – konceptet som mäter teamets välmående över tid. Hur mäter man ett teams faser och vardagliga utveckling och svä...

Ewa Braf: "När något blir fel eller inte fungerar som avsett, har vi en tendens att fokusera på, och börjar prata om, problemet". I våras var jag på ett läkarbesök som resulterade i en...

Led dig själv och andra Du kan redan idag börja göra något för att bli en klokare...

  • Ledarskap

I en nyligen genomförd vetenskaplig studie visas att chefer uppfattar sig som ledare men använder den största delen av sin arbetstid till att vara chefer. Hur stämmer det då med ambitionen att vara en kommunikativ chef, en coachande chef, en chef som skapar medarbetarengagemang och som tar sig tid för att ge feedback?

  • Motivera

Att uppnå bestående förändring är något av det svåraste som finns. Podcastprofilen Eric Zimmer vet det bättre än de flesta – han har genomgått en av de svåraste beteendeförändringar man över huvud taget kan tänka sig. I det här korta föredraget berättar han om sina erfarenheter, och förklarar – med utgångspunkt från sällskapsspelet ”Risk” – vilka tre grundläggande strategier man bör använda för att lyckas nå sitt mål och åstadkomma en varaktig förändring i sitt liv.

  • Ledarskap

“Det var en gång en man som bodde i en stuga i skogen. Där levde och arbetade han. Varje morgon klev han upp, klädde sig varmt och gick ut i skogen som fortfarande var mörk och kylig för att samla ved. Väl hemma igen tände han en eld i spisen och väntade tålmodigt på att värmen skulle sprida sig i stugan.
En dag kände han att han fick nog och ställde sig framför spisen och sa:
 – Okej spisen, under alla dessa år har jag varit ute i mörker och kyla om morgonen och samlat ved innan du gett mig någon som helst värme. Nu är det din tur att ge mig något först. Nu sätter jag mig här och väntar tills du har gett mig lite värme innan jag beger mig ut och samlar ved. Du får helt enkelt lita på mig, jag kommer ge dig ved men först måste jag få värme av dig”.

  • Kommunicera

En konferens erbjuder fantastiska möjligheter för en organisation att utvecklas och att möta utmaningar. I en väl planerad och genomförd konferens kan vi hantera komplexa kommunikationsutmaningar, arbeta med verkligt lärande, komma vidare i förändringsprocesser, vara innovativa och skapa genuint engagemang. Samtidigt är konferenser alltid mycket kostsamma, inte minst när man räknar in produktionsbortfallet och effekter av missade målsättningar som en dålig konferens riskerar att medföra. Trots att potentialen med en bra konferens är enorm och kostnaderna skyhöga så planeras många konferenser på rutin och med utgångspunkt från förlegade föreställningar om hur en konferens går till.

  • Ledarskap

Behöver det vara så svårt att visa vem man är? Vet alla vem de är? Tror vi att vi är autentiska, men har en omedveten mask? Vem bestämmer när jag tagit av mig masken? Kommer vi någonsin ta av oss masken helt? Detta är några av de frågor jag fick utifrån min förra artikel ”Släpp sargen och av med masken” – varmt tack för inspiration till fortsatt reflektion.

  • Ledarskap

Begreppet medarbetarskap figurerar numera ofta på våra arbetsplatser. Många gånger utifrån ett tämligen ensidigt perspektiv, det vill säga att arbetsgivaren kräver att medarbetare ska ta ett allt större ansvar och förväntas hantera allt större och mer komplexa utmaningar. Och visst är det så. Gränserna luckras upp mellan det som tidigare var chefens jobb och det som nu medarbetaren bör hantera. Men vad krävs av ledarskapet i och med denna förändring?

  • Ledarskap

Ett grundläggande problem vid allt beslutsfattande är att många människor har en inneboende överdriven självsäkerhet. Många tror att de är bättre på att fatta beslut jämfört med andra individer. Det är detta fenomen som kallas för överkonfidens eller övertro. Detta skapar förstås ett avgörande problem vid alla typer av beslut. Det påverkar nämligen vår vilja att be om hjälp och att samarbeta med andra i teamet eller utanför teamet. Vi tror oss klara av beslut och beslutsfattande på egen hand.

  • Ledarskap

Att genomgå förändringar är ofta tufft och påfrestande för oss människor, eftersom vi har ett behov av trygghet och rutiner. Extra krävande blir det när förändringen är påtvingad utifrån – av en arbetsgivare, exempelvis. En ny amerikansk studie visar att löntagare som genomgår förändringar på jobbet upplever stress och andra hälsoproblem i större utsträckning än andra. Men inte bara det – väldigt många är också misstänksamma när det gäller arbetsgivarens egentliga motiv till att genomföra förändringen, samt skeptiska till utgången av förändringsarbetet.

  • Ledarskap

Jag är alltid fascinerad av hur snabbt spädbarn och barn lär sig. Deras sinnen är öppna, de är så ivriga, så redo att absorbera information. Jag tittar på mina barnbarn när de försöker lära sig någonting ena dagen och behärskar det redan den andra dagen. Om bara vår inlärningskurva fortsatte vara lika brant när vi åldras.

  • Ledarskap

Anna var en framgångsrik och omtyckt mellanchef och hade banat väg för ett nytt steg i karriären. Hon fick ett större uppdrag och en plats i högsta ledningen. Hon var smickrad och stolt över sin befordran, men efter ett tag började hon tvivla. Osäkerheten tog över och hela situationen kändes övermäktigt. Vem och hur skulle hon vara i ledningsgruppen för att passa in? Anna kämpade på och blev mer och mer ambitiös i att leva upp till de förväntningar hon trodde fanns på henne i den nya rollen. Hon tog på sig en mask varje gång hon klev in i ledningsgruppen. Men masken fungerade inte. Tvivlet ökade och därmed stressen. Hon var nära att stiga av.

  • Motivera

Vad krävs egentligen för att bli framgångsrik? Intelligens och talang, skulle nog många säga. Psykologen Angela Lee Duckworth menar dock att det finns en annan egenskap som är minst lika viktig: Ihärdighet. Duckworth bygger sin teori bland annat på sina erfarenheter som lärare och sina studier av framgångsrika människor inom en rad olika områden. Hittills har det inte forskats tillräckligt mycket om det här ämnet, förklarar hon - men genom att öka vår kunskap om hur man bygger upp ihärdighet kan vi ge människor de rätta verktygen för att nå sina mål.

  • Projektleda

Just nu träffar jag väldigt många människor som är bekymrade, stressade och frustrerade över att inte hinna klart allt som måste vara klart. Innan semestern.
Varje år är det många som beklagar sig över att maj månad och tiden fram till midsommar går så fort. Att det är för många lediga dagar. Att det är för många saker som händer samtidigt. Samtidigt med avslutningar i föreningar och skolor så vill vi ju också hinna njuta. Hinna ta den där lunchen, eller gå på det där grillpartyt.

  • Motivera

Kan du visa äkta känslor på jobbet – eller upplever du att du måste fejka positiva känslor och gå omkring med ett påklistrat leende? Frågan kan vara avgörande för hur du mår på jobbet. En ny amerikansk undersökning visar att det finns ett klart samband mellan äktheten i de känslor vi visar på arbetsplatsen och hur väl vi trivs. Om du inte behöver fejka dina känslor så är det 32 procent större chans att du älskar ditt jobb, skriver tidningen Forbes.

  • Ledarskap

”Vi har gjort personlighetstester i vår arbetsgrupp. Det var så bra för att förstå hur olika vi egentligen är. Det blev sååå tydligt att jag är en extrem XYZ och Olle är en typisk ABC och det blir alltid lite svårt när vi ska jobba ihop. Jag vill att det ska hända saker snabbt och är väldigt drivande. Olle är så noga med att analysera allt innan han gör något. Jag har inte alls ro att gå in i detaljer så där som han gör…”

  • Hälsa

Den är ständigt uppe till debatt, den allestädes närvarande stressen. Vad den kostar samhället, hur många offer den skördar, vad vi ska göra åt problemet. Är det nya lagar som behövs eller hårdare regler för arbetsgivarna? Eller ska vi fokusera på vår andning?

  • Ledarskap

Som rubriken antyder så finns det en missuppfattning av vad intelligens egentligen innebär. När jag myntade begreppet ledarintelligens var det efter många års lyssnande och iakttagande, och genom många samtal. Vi talar mycket om ledarskap, vilket vi gjort i alla tider. Ledarskap för mig kan aldrig vara en trend. Däremot finns det ett antal färdigheter, egenskaper, värderingar och insikter som avgör om du är en lämplig ledare eller inte. Lämplig är den som har ett gott hjärta, fast hand, stadiga fötter och huvudet på skaft.
Konstigare än så är det inte.
Inställningen till ledarskap idag uppfattar jag som rationell och med avsaknad av ett medmänskligt perspektiv.
Det är dags att på allvar sluta att underskatta betydelsen av självinsikt för ett gott ledarskap och sluta kalla det medmänskliga för ”flum”!
Låter kanske lite förenklat, men jag ska krångla till det lite i texten som kommer.