Menu

Tre hinder som stoppar en chefs karriär och ledarförmåga

Gästskribent Christer B Jansson: Kontakthinder, del 2.

Kontakthinder riskerar att skapa stora besvär för både chefen själv och för medarbetare och kunder. I serien "Rädda chefer får rädda medarbetare" ska vi i den här artikeln titta närmare på tre av de 11 typer av hinder för kontakt som har identifierats i forskning. Vi konstaterar också att kontakthinder lätt smittar av sig och blir en del av kulturen. Att lära sig förstå och åtgärda dessa hinder är därför essentiellt i modern ledarskapsutveckling.

Om skribenten

Christer B Jansson har ett förflutet som försäljnings- och marknadschef samt konsult inom ledarskap och försäljning. Christer är grundare och VD hos Confident Approach och har arbetat som konsult sedan 1988. Chister föreläser ofta på ledarskapstemat och är en mycket uppskattad talare.

Läs mer om Christer och Confident Approach här!

Kontakthinder är smittsamt, och vissa typer av kontakthinder kan det sprida sig ganska snabbt i en organisation. Rent statistiskt tar det till exempel bara 8 veckor innan en nyanställd säljare har samma hinder som ledningen i företaget.

När jag på 90-talet arbetade mycket med trainees på företag kunde vi se hur snabbt de tog till sig det som var negativt i företagets ledarskap. Om chefer konstant inte passade tider så tog det några veckor innan traineedeltagarna hade samma beteende. Så att leva som du lär är viktigt. Om du känner till dina hinder så kan du arbeta bort dessa eller åtminstone kompensera i steg 1 som ledare så att du inte sprider hindret till andra.

Hindren en del av kulturen

Hinder uttrycker sig som värderingar och attityder i ett företag och blir en del av kulturen. Det gör att det blir svårt för många att se hindren. Att testa chefsledet med ett hindertest kan i dessa fall ses som en försäkring eller åtminstone ett abrupt uppvaknande innan det är för sent. Sedan är det väl bara att hoppas att ansvariga är modiga nog att ta hjälp för att lösa problemet. Det finns sex olika stadier i en organisations nedåtgående som är tydliga varningshinder på att företaget är svårt drabbat av kontakthinder.
Dessa kommer vi att titta närmare på i en senare artikel.

”Gurus” är smittkällor

De största smittkällorna är ”Gurus”, d v s de du litar blint på och därför ser du dem som Gurus och tappar ditt kritiska sinne. Chefer har en tendens att anlita Gurus som delar deras värderingar och attityder, samtidigt som de också gärna anställer människor som delar dessa attityder och värderingar. När de väl är anställda tränas de ytterligare av den ledarskapsguru man anlitat (eller säljtränare för säljare) och skapar en kultur som är smittsam på just de hinder organisationen har.

De 11 kontaktshindren

Hitintills har forskarna Shannon R Goodson och George W Dudley funnit 11 hinder hos chefer som hindrar dem från att nätverka effektivt, agera som mentorer, rådgivare, brobyggare och företrädare, och från att vara goda ledare.  Jag börjar med att presentera tre av hindren för att i senare artiklar presentera flera av dessa.

Domedagssiare: att inte våga ta sociala initiativ

Personer med hindret Domedagssiare har svårt att ta sociala initiativ med människor i olika sociala situationer. De har en tendens att tänka ut värsta scenarior som gör att de undviker dessa situationer. De uppfattas ofta som försiktiga eller blyga som chefer och tar inga ”onödiga risker”, sett ur deras perspektiv. Det här leder lätt till att denna grupp under denna chef har en tendens att vara mer isolerade från både interna och externa relationer i företaget.

En chef, denna gång på en ekonomiavdelning, var allvarligt oroad över att ökade telefonkostnader skulle förstöra budgeten om jag ökade säljarnas produktivitet över telefonen. Det är en sann Domedagssiare.

Överförberedelse: att inte våga nätverka spontant

Att inte kunna spontant engagera sig i nätverksaktiviteter utan istället vara upptagen med överdrivet mycket planering, förberedelser och informationsinhämtande innan hen tar kontakt med viktiga personer. Det skapar en långsamhet i ledarskapet och inte minst i servicen till interna och externa kunder. Personer med detta hinder har en tendens att vara mer reserverade och utbildande i sitt ledarskap. Det påminner mig om en historia från en svensk bank där de har som key indicator på god service att svara kund inom en timme. En medarbetare gick in till chefen Göran och sa: ”Kund A önskar att du ringer honom. ”Chefen svarar: ”Vad vill han?” Den underställda svarar: ”Han sa bara, kan du be Göran ringa mig”. Chefen börjar gå igenom konton och sent dagen efter ringer han. Istället för att bara ringa upp och säga: ”Du ville prata med mig, så hur kan jag hjälpa dig?”

Hyperprofesionell: att inte våga nätverka opretentiöst

Den här personen har svårt att nätverka med människor och ta kontakt på ett anspråkslöst sätt utan att lägga överdrivet stor vikt vid sin egen image och prestige. Personer med det här hindret behöver alltid vara i centrum och veta bäst, och dessutom alltid ha kläder som visar hur framgångsrik hen är – vare sig hen är det eller inte. Vi kallar dem ”flashers”, då de behöver vara förmer än alla andra och hela tiden vill tala om exempelvis hur dyr deras klocka eller deras nya bil är.

Framgångsrika människor kan också ha dessa prylar och kommenterar dem inte. Chefer med detta hinder har svårt att vara supportande och idéer från personalen behöver göras om till egna innan de presenteras.

Varför har vi hinder?

Hinder är till för att skydda oss och de fungerar som en effektiv barriär mot att skapa kontakt. En säljare kan göra 16 kundbesök i veckan utan att få kontakt. En chef kan genomföra många utvecklingssamtal utan att skapa kontakt eller presentationer utan att lyckas få personalen att dela visionerna. Det mesta beror på kontakthinder som går att åtgärdas. I nästa artikel presenterar jag några fler hinder. Detta är bara några exempel på hur hinder kan uttrycka sig, och i Boken om säljhinder finner du mer om varje hinder om du vill fördjupa dig.

Hinder går att åtgärda; då de oftast är inlärda kan de också avläras och ersättas med ett annat beteende som är mer framgångsrikt. Att också ta hänsyn till hinder är ”The Missing Link” i modernt ledarskap och i ledarskapsutbildning.

Läs del 1 om kontakthinder här!


Du kanske även gillar

Pratbart är en reflekterande, inspirerande och tänkvärd podcast där fokus ligger på ledarskap. Evelina Lindgren är 30 år och vd för aPak och vann utmä...

"Jag får fortfarande känslan av något förbjudet när jag kliver in genom de automatiska dörrarna till varje vackert utsmyckad hotellreception. Som om att en röst viskar: 'Du är inte välkommen här, ta dina väskor och dra.' " Ja, du kommer att vara rädd för vad andra människor kommer att...

Jonas Dahl, Partner Gaia Leadership, ek. mag. och doktorand Handelshögskolan i Stockholm: ”Förtroende, nytänkande och livskraft är resultat av gott ledarskap.” Prestation och resultat står högt i kurs i dagens moderna...

Borde vi fokusera mindre på förutbestämda mål och mer på långsiktiga system? Du har förmodligen fått lära dig att det viktigaste för...

Ewa Braf: ”Fungerar det att sätta riktning, mål och strategier, och sedan arbeta utifrån tanken att samma förutsättningar och antaganden gäller under hela det kommande året?” Många chefer och ledningsgrupper har just nu fullt upp med att ta fram...

Personlighetens Big Five, del 5: Neuroticism. Att vara neurotisk är inte särskilt roligt. Många av oss ä...

Sara Hammarkrantz och Katarina Blom, författarna till boken Lycka på fullt allvar, vill ge begreppet ny innebörd och berätta hur positiv psykologi kan göra skillnad - på riktigt. ”Egentligen tror vi inte på lyckan”. Så inleds fö...

Årets VD 2016, Stora företag: Erik Ringertz, Netlight. Erik Ringertz är VD på Netlight, ett IT-konsultföretag med 800...

Marika Ronthy: Hög tid för ett intelligent – medmänskligt – ledarskap. Som rubriken antyder så finns det en missuppfattning av vad intelligens...

Konsten att nätverka, del 1: Därför funkar det inte att göra sig till. Vi vet alla hur viktigt det är att nätverka för att utvecklas i...

  • Ledarskap

I en nyligen genomförd vetenskaplig studie visas att chefer uppfattar sig som ledare men använder den största delen av sin arbetstid till att vara chefer. Hur stämmer det då med ambitionen att vara en kommunikativ chef, en coachande chef, en chef som skapar medarbetarengagemang och som tar sig tid för att ge feedback?

  • Motivera

Att uppnå bestående förändring är något av det svåraste som finns. Podcastprofilen Eric Zimmer vet det bättre än de flesta – han har genomgått en av de svåraste beteendeförändringar man över huvud taget kan tänka sig. I det här korta föredraget berättar han om sina erfarenheter, och förklarar – med utgångspunkt från sällskapsspelet ”Risk” – vilka tre grundläggande strategier man bör använda för att lyckas nå sitt mål och åstadkomma en varaktig förändring i sitt liv.

  • Ledarskap

“Det var en gång en man som bodde i en stuga i skogen. Där levde och arbetade han. Varje morgon klev han upp, klädde sig varmt och gick ut i skogen som fortfarande var mörk och kylig för att samla ved. Väl hemma igen tände han en eld i spisen och väntade tålmodigt på att värmen skulle sprida sig i stugan.
En dag kände han att han fick nog och ställde sig framför spisen och sa:
 – Okej spisen, under alla dessa år har jag varit ute i mörker och kyla om morgonen och samlat ved innan du gett mig någon som helst värme. Nu är det din tur att ge mig något först. Nu sätter jag mig här och väntar tills du har gett mig lite värme innan jag beger mig ut och samlar ved. Du får helt enkelt lita på mig, jag kommer ge dig ved men först måste jag få värme av dig”.

  • Kommunicera

En konferens erbjuder fantastiska möjligheter för en organisation att utvecklas och att möta utmaningar. I en väl planerad och genomförd konferens kan vi hantera komplexa kommunikationsutmaningar, arbeta med verkligt lärande, komma vidare i förändringsprocesser, vara innovativa och skapa genuint engagemang. Samtidigt är konferenser alltid mycket kostsamma, inte minst när man räknar in produktionsbortfallet och effekter av missade målsättningar som en dålig konferens riskerar att medföra. Trots att potentialen med en bra konferens är enorm och kostnaderna skyhöga så planeras många konferenser på rutin och med utgångspunkt från förlegade föreställningar om hur en konferens går till.

  • Ledarskap

Behöver det vara så svårt att visa vem man är? Vet alla vem de är? Tror vi att vi är autentiska, men har en omedveten mask? Vem bestämmer när jag tagit av mig masken? Kommer vi någonsin ta av oss masken helt? Detta är några av de frågor jag fick utifrån min förra artikel ”Släpp sargen och av med masken” – varmt tack för inspiration till fortsatt reflektion.

  • Ledarskap

Begreppet medarbetarskap figurerar numera ofta på våra arbetsplatser. Många gånger utifrån ett tämligen ensidigt perspektiv, det vill säga att arbetsgivaren kräver att medarbetare ska ta ett allt större ansvar och förväntas hantera allt större och mer komplexa utmaningar. Och visst är det så. Gränserna luckras upp mellan det som tidigare var chefens jobb och det som nu medarbetaren bör hantera. Men vad krävs av ledarskapet i och med denna förändring?

  • Ledarskap

Ett grundläggande problem vid allt beslutsfattande är att många människor har en inneboende överdriven självsäkerhet. Många tror att de är bättre på att fatta beslut jämfört med andra individer. Det är detta fenomen som kallas för överkonfidens eller övertro. Detta skapar förstås ett avgörande problem vid alla typer av beslut. Det påverkar nämligen vår vilja att be om hjälp och att samarbeta med andra i teamet eller utanför teamet. Vi tror oss klara av beslut och beslutsfattande på egen hand.

  • Ledarskap

Att genomgå förändringar är ofta tufft och påfrestande för oss människor, eftersom vi har ett behov av trygghet och rutiner. Extra krävande blir det när förändringen är påtvingad utifrån – av en arbetsgivare, exempelvis. En ny amerikansk studie visar att löntagare som genomgår förändringar på jobbet upplever stress och andra hälsoproblem i större utsträckning än andra. Men inte bara det – väldigt många är också misstänksamma när det gäller arbetsgivarens egentliga motiv till att genomföra förändringen, samt skeptiska till utgången av förändringsarbetet.

  • Ledarskap

Jag är alltid fascinerad av hur snabbt spädbarn och barn lär sig. Deras sinnen är öppna, de är så ivriga, så redo att absorbera information. Jag tittar på mina barnbarn när de försöker lära sig någonting ena dagen och behärskar det redan den andra dagen. Om bara vår inlärningskurva fortsatte vara lika brant när vi åldras.

  • Ledarskap

Anna var en framgångsrik och omtyckt mellanchef och hade banat väg för ett nytt steg i karriären. Hon fick ett större uppdrag och en plats i högsta ledningen. Hon var smickrad och stolt över sin befordran, men efter ett tag började hon tvivla. Osäkerheten tog över och hela situationen kändes övermäktigt. Vem och hur skulle hon vara i ledningsgruppen för att passa in? Anna kämpade på och blev mer och mer ambitiös i att leva upp till de förväntningar hon trodde fanns på henne i den nya rollen. Hon tog på sig en mask varje gång hon klev in i ledningsgruppen. Men masken fungerade inte. Tvivlet ökade och därmed stressen. Hon var nära att stiga av.

  • Motivera

Vad krävs egentligen för att bli framgångsrik? Intelligens och talang, skulle nog många säga. Psykologen Angela Lee Duckworth menar dock att det finns en annan egenskap som är minst lika viktig: Ihärdighet. Duckworth bygger sin teori bland annat på sina erfarenheter som lärare och sina studier av framgångsrika människor inom en rad olika områden. Hittills har det inte forskats tillräckligt mycket om det här ämnet, förklarar hon - men genom att öka vår kunskap om hur man bygger upp ihärdighet kan vi ge människor de rätta verktygen för att nå sina mål.

  • Projektleda

Just nu träffar jag väldigt många människor som är bekymrade, stressade och frustrerade över att inte hinna klart allt som måste vara klart. Innan semestern.
Varje år är det många som beklagar sig över att maj månad och tiden fram till midsommar går så fort. Att det är för många lediga dagar. Att det är för många saker som händer samtidigt. Samtidigt med avslutningar i föreningar och skolor så vill vi ju också hinna njuta. Hinna ta den där lunchen, eller gå på det där grillpartyt.

  • Motivera

Kan du visa äkta känslor på jobbet – eller upplever du att du måste fejka positiva känslor och gå omkring med ett påklistrat leende? Frågan kan vara avgörande för hur du mår på jobbet. En ny amerikansk undersökning visar att det finns ett klart samband mellan äktheten i de känslor vi visar på arbetsplatsen och hur väl vi trivs. Om du inte behöver fejka dina känslor så är det 32 procent större chans att du älskar ditt jobb, skriver tidningen Forbes.

  • Ledarskap

”Vi har gjort personlighetstester i vår arbetsgrupp. Det var så bra för att förstå hur olika vi egentligen är. Det blev sååå tydligt att jag är en extrem XYZ och Olle är en typisk ABC och det blir alltid lite svårt när vi ska jobba ihop. Jag vill att det ska hända saker snabbt och är väldigt drivande. Olle är så noga med att analysera allt innan han gör något. Jag har inte alls ro att gå in i detaljer så där som han gör…”

  • Hälsa

Den är ständigt uppe till debatt, den allestädes närvarande stressen. Vad den kostar samhället, hur många offer den skördar, vad vi ska göra åt problemet. Är det nya lagar som behövs eller hårdare regler för arbetsgivarna? Eller ska vi fokusera på vår andning?

  • Ledarskap

Som rubriken antyder så finns det en missuppfattning av vad intelligens egentligen innebär. När jag myntade begreppet ledarintelligens var det efter många års lyssnande och iakttagande, och genom många samtal. Vi talar mycket om ledarskap, vilket vi gjort i alla tider. Ledarskap för mig kan aldrig vara en trend. Däremot finns det ett antal färdigheter, egenskaper, värderingar och insikter som avgör om du är en lämplig ledare eller inte. Lämplig är den som har ett gott hjärta, fast hand, stadiga fötter och huvudet på skaft.
Konstigare än så är det inte.
Inställningen till ledarskap idag uppfattar jag som rationell och med avsaknad av ett medmänskligt perspektiv.
Det är dags att på allvar sluta att underskatta betydelsen av självinsikt för ett gott ledarskap och sluta kalla det medmänskliga för ”flum”!
Låter kanske lite förenklat, men jag ska krångla till det lite i texten som kommer.