Menu

Tre hinder som stoppar en chefs karriär och ledarförmåga

Gästskribent Christer B Jansson: Kontakthinder, del 2.

Kontakthinder riskerar att skapa stora besvär för både chefen själv och för medarbetare och kunder. I den här artikeln ska vi titta närmare på tre av de 11 typer av hinder som har identifierats i forskning. Vi konstaterar också att kontakthinder lätt smittar av sig och blir en del av kulturen. Att lära sig förstå och åtgärda dessa hinder är därför essentiellt i modern ledarskapsutveckling.

Om skribenten

Christer B Jansson har ett förflutet som försäljnings- och marknadschef samt konsult inom ledarskap och försäljning. Christer är grundare och VD hos Belbin och har arbetat som konsult sedan 1988. Chister föreläser ofta på ledarskapstemat och är en mycket uppskattad talare.

Läs mer om Christer och Belbin här!

Kontakthinder är smittsamt, och vissa typer av kontakthinder kan det sprida sig ganska snabbt i en organisation. Rent statistiskt tar det till exempel bara 8 veckor innan en nyanställd säljare har samma hinder som ledningen i företaget.

När jag på 90-talet arbetade mycket med trainees på företag kunde vi se hur snabbt de tog till sig det som var negativt i företagets ledarskap. Om chefer konstant inte passade tider så tog det några veckor innan traineedeltagarna hade samma beteende. Så att leva som du lär är viktigt. Om du känner till dina hinder så kan du arbeta bort dessa eller åtminstone kompensera i steg 1 som ledare så att du inte sprider hindret till andra.

Hindren en del av kulturen

Hinder uttrycker sig som värderingar och attityder i ett företag och blir en del av kulturen. Det gör att det blir svårt för många att se hindren. Att testa chefsledet med ett hindertest kan i dessa fall ses som en försäkring eller åtminstone ett abrupt uppvaknande innan det är för sent. Sedan är det väl bara att hoppas att ansvariga är modiga nog att ta hjälp för att lösa problemet. Det finns sex olika stadier i en organisations nedåtgående som är tydliga varningshinder på att företaget är svårt drabbat av kontakthinder.
Dessa kommer vi att titta närmare på i en senare artikel.

”Gurus” är smittkällor

De största smittkällorna är ”Gurus”, d v s de du litar blint på och därför ser du dem som Gurus och tappar ditt kritiska sinne. Chefer har en tendens att anlita Gurus som delar deras värderingar och attityder, samtidigt som de också gärna anställer människor som delar dessa attityder och värderingar. När de väl är anställda tränas de ytterligare av den ledarskapsguru man anlitat (eller säljtränare för säljare) och skapar en kultur som är smittsam på just de hinder organisationen har.

De 11 kontaktshindren

Hitintills har forskarna Shannon R Goodson och George W Dudley funnit 11 hinder hos chefer som hindrar dem från att nätverka effektivt, agera som mentorer, rådgivare, brobyggare och företrädare, och från att vara goda ledare.  Jag börjar med att presentera tre av hindren för att i senare artiklar presentera flera av dessa.

Domedagssiare: att inte våga ta sociala initiativ

Personer med hindret Domedagssiare har svårt att ta sociala initiativ med människor i olika sociala situationer. De har en tendens att tänka ut värsta scenarior som gör att de undviker dessa situationer. De uppfattas ofta som försiktiga eller blyga som chefer och tar inga ”onödiga risker”, sett ur deras perspektiv. Det här leder lätt till att denna grupp under denna chef har en tendens att vara mer isolerade från både interna och externa relationer i företaget.

En chef, denna gång på en ekonomiavdelning, var allvarligt oroad över att ökade telefonkostnader skulle förstöra budgeten om jag ökade säljarnas produktivitet över telefonen. Det är en sann Domedagssiare.

Överförberedelse: att inte våga nätverka spontant

Att inte kunna spontant engagera sig i nätverksaktiviteter utan istället vara upptagen med överdrivet mycket planering, förberedelser och informationsinhämtande innan hen tar kontakt med viktiga personer. Det skapar en långsamhet i ledarskapet och inte minst i servicen till interna och externa kunder. Personer med detta hinder har en tendens att vara mer reserverade och utbildande i sitt ledarskap. Det påminner mig om en historia från en svensk bank där de har som key indicator på god service att svara kund inom en timme. En medarbetare gick in till chefen Göran och sa: ”Kund A önskar att du ringer honom. ”Chefen svarar: ”Vad vill han?” Den underställda svarar: ”Han sa bara, kan du be Göran ringa mig”. Chefen börjar gå igenom konton och sent dagen efter ringer han. Istället för att bara ringa upp och säga: ”Du ville prata med mig, så hur kan jag hjälpa dig?”

Hyperprofesionell: att inte våga nätverka opretentiöst

Den här personen har svårt att nätverka med människor och ta kontakt på ett anspråkslöst sätt utan att lägga överdrivet stor vikt vid sin egen image och prestige. Personer med det här hindret behöver alltid vara i centrum och veta bäst, och dessutom alltid ha kläder som visar hur framgångsrik hen är – vare sig hen är det eller inte. Vi kallar dem ”flashers”, då de behöver vara förmer än alla andra och hela tiden vill tala om exempelvis hur dyr deras klocka eller deras nya bil är.

Framgångsrika människor kan också ha dessa prylar och kommenterar dem inte. Chefer med detta hinder har svårt att vara supportande och idéer från personalen behöver göras om till egna innan de presenteras.

Varför har vi hinder?

Hinder är till för att skydda oss och de fungerar som en effektiv barriär mot att skapa kontakt. En säljare kan göra 16 kundbesök i veckan utan att få kontakt. En chef kan genomföra många utvecklingssamtal utan att skapa kontakt eller presentationer utan att lyckas få personalen att dela visionerna. Det mesta beror på kontakthinder som går att åtgärdas. I nästa artikel presenterar jag några fler hinder. Detta är bara några exempel på hur hinder kan uttrycka sig, och i Boken om säljhinder finner du mer om varje hinder om du vill fördjupa dig.

Hinder går att åtgärda; då de oftast är inlärda kan de också avläras och ersättas med ett annat beteende som är mer framgångsrikt. Att också ta hänsyn till hinder är ”The Missing Link” i modernt ledarskap och i ledarskapsutbildning.

Läs del 1 om kontakthinder här!


Du kanske även gillar

Gör din roll som ledare tydlig i konflikten. När konflikten är ett faktum finns det olika sätt att se...

John C. Maxwell: Fem steg för reflekterande tänkande kring begångna misstag. ”Älta inte i det förflutna." Hur många av oss har...

3 är en av Sveriges bästa arbetsplatser. Mobilföretaget 3 är ett av Sveriges bästa ställen att jobba...

"Jag har tagit med mig dessa tankar in i 2013 – att ha relationer högt upp på min agenda". Julen är över, nyåret har firats och ett nytt år har...

Åsa Helldén Ruocco, Nordisk Kommunikation: "Viktigt att utgå ifrån mätningar när man utvecklar kommunikativt ledarskap." En ledares kommunikativa förmåga är av avgörande vikt f...

"Tragedin för många ledare är att de låter stora livserfarenheter glida förbi utan att lära från dem”. Enstaka händelser ändrar inte en persons beteende per automatik. H...

Anders Gustafsson, vd Resursfabriken: "Som ledare har du ansvar för att dra i bromsen när det behövs." ”Jag är handelsresande i ångest, elände och depressioner...

Bättre ledarskap och större engagemang i företag som låter personalchefen sitta med i ledningen, visar en studie från Netsurvey. Att låta personalchefen sitta med i ledningsgruppen medför flera...

"De chefer och ledare som lär sig vad hjärnan behöver för att leverera på topp får ett försprång gentemot konkurrenterna". I min roll som coach, där jag ofta träffar mellanchefer som dignar...

En kväll fylld av energi, framtidsförhoppningar och ledarskapsfokus när utmärkelsen Årets vd delades ut. Årets vd 2013 bjöd på en händelserik afton. En helkv...

  • Ledarskap

”Vi har gjort personlighetstester i vår arbetsgrupp. Det var så bra för att förstå hur olika vi egentligen är. Det blev sååå tydligt att jag är en extrem XYZ och Olle är en typisk ABC och det blir alltid lite svårt när vi ska jobba ihop. Jag vill att det ska hända saker snabbt och är väldigt drivande. Olle är så noga med att analysera allt innan han gör något. Jag har inte alls ro att gå in i detaljer så där som han gör…”

  • Hälsa

Den är ständigt uppe till debatt, den allestädes närvarande stressen. Vad den kostar samhället, hur många offer den skördar, vad vi ska göra åt problemet. Är det nya lagar som behövs eller hårdare regler för arbetsgivarna? Eller ska vi fokusera på vår andning?

  • Ledarskap

Som rubriken antyder så finns det en missuppfattning av vad intelligens egentligen innebär. När jag myntade begreppet ledarintelligens var det efter många års lyssnande och iakttagande, och genom många samtal. Vi talar mycket om ledarskap, vilket vi gjort i alla tider. Ledarskap för mig kan aldrig vara en trend. Däremot finns det ett antal färdigheter, egenskaper, värderingar och insikter som avgör om du är en lämplig ledare eller inte. Lämplig är den som har ett gott hjärta, fast hand, stadiga fötter och huvudet på skaft.
Konstigare än så är det inte.
Inställningen till ledarskap idag uppfattar jag som rationell och med avsaknad av ett medmänskligt perspektiv.
Det är dags att på allvar sluta att underskatta betydelsen av självinsikt för ett gott ledarskap och sluta kalla det medmänskliga för ”flum”!
Låter kanske lite förenklat, men jag ska krångla till det lite i texten som kommer.

  • HR

Påfrestande och ”förgiftade” relationer på jobbet har en stor negativ inverkan på människors produktivitet. Nästan alla har någon gång upplevt den typen av problem på sin arbetsplats. Forskning har visat att 80 procent har förlorat värdefull arbetstid på att oroa sig över incidenter kopplade till dåliga jobbrelationer. Men hur hanterar man relationen till kollegor vars beteende får en att tappa lusten och motivationen?

  • Ledarskap

Att anta rollen som extern vd i ett ägarlett företag där en av huvudägarna har suttit som vd och är kvar operativt i företaget är en utmanade uppgift för vilken rutinerad ledare som helst. Ett lyckat vd-byte med rätt person och en väl förberedd ägare är en positiv och värdeskapande förändring i bolaget. Ett misslyckat vd-byte kan å andra sidan få en stor negativ effekt på tillväxten och värdeutvecklingen i bolaget.
En viktig framgångsfaktor för att lyckas med tillsättandet av en extern vd är att det finns ett aktivt och professionellt styrelsearbete på plats.

  • Kommunicera

Som chefer och ledare ska vi hela tiden försöka ta fram det bästa i andra. Viktigt att komma ihåg är att ledarskapet normalt sett inte är en funktion av vad du säger utan hur och när du säger det. Bra ledare slutar aldrig att utvecklas och lära sig.

De flesta av oss har träffat på eller mött individer som oavsett situation eller miljö alltid tycks veta vad de ska säga och hur de ska säga det. Dessa individer behärskar konsten att kommunicera diplomatiskt, självsäkert och med taktkänsla. De säger rätt saker, på rätt sätt och vid rätt tillfällen. Detta är kanske den enskilt viktigaste färdigheten vi behöver för att kunna påverka människor och driva resultat.

  • HR

Kontakthinder riskerar att skapa stora besvär för både chefen själv och för medarbetare och kunder. I den här artikeln ska vi titta närmare på tre av de 11 typer av hinder som har identifierats i forskning. Vi konstaterar också att kontakthinder lätt smittar av sig och blir en del av kulturen. Att lära sig förstå och åtgärda dessa hinder är därför essentiellt i modern ledarskapsutveckling.

  • Motivera

Detta är min hyllning till huvudlösheten. Jag syftar nu inte på den huvudlöshet som får människor att vara tanklöst destruktiva eller alldeles i onödan åsamka skada. Jag syftar på den ljuvliga, livgivande, närande huvudlösheten.

  • Ledarskap

Ulrika Sedell är ledarskapsutvecklaren som agerar för att bidra till integration av de som upplever utanförskap i dagens Sverige. Hon är frustrerad över bristen på flexibilitet, saknar en idédiskussion och hoppas kunna inspirera till förmåga att sätta målet främst.

  • Ledarskap

Att förändring kan vara svårt och jobbigt känner de flesta till. Därför kan det vara bra att använda sig av en modell för att skapa förändring. En bra modell är femstegsmodellen. Det är fem steg som ska bearbetas och ta dig genom hela förändringsprocessen – från tankar och drömmar till slutstation.

  • Ledarskap

Samarbete och teamkänsla lyfts ofta fram som viktiga faktorer i skapandet av en bra arbetsplats. Detta naturligtvis med all rätt. Men kan det bli för mycket av det goda?
En ny undersökning visar att högpresterande medarbetare riskerar att bli illa behandlade på arbetsplatser som lägger stor vikt vid kollektivets sammanhållning.

  • Motivera

Hur bryter man en dålig vana? Vi människor har en tendens att fastna i vanor och beteenden som vi vet att vi inte mår bra av, ändå kan det kännas nästan omöjligt att bryta mönstret. Enligt psykiatrikern Judson Brewer finns det dock en ganska enkel lösning på problemet. Han menar att vi kan bryta dåliga vanor genom att bli mer nyfikna på dem. Med hjälp av mindfulness och medveten nyfikenhet kring vad som händer kan vi ta kontrollen över beteendet, och övervinna det.

  • Kommunicera

När journalister beskriver hur de upplever företagens krishantering är det "att sanningen inte kommer fram direkt" som rankas högst. Det visar en undersökning från Aalund. Men sanningen är sällan så enkel. Den är inte svart eller vit, och kan oftast inte beskrivas med ett enkelt “ja” eller “nej”. Verkligheten som utspelar sig bakom kulisserna är i själva verket för komplex för att kunna sammanfattas i en oneliner.

  • Ledarskap

När man talar om organisation handlar det ofta om saker som linje-stab, styrning, kontroll, projekt, lean och agility. Möten pratar man inte om. Många lägger mer än halva sin arbetstid på möten, men tar dem för givna. Vad händer om vi börjar se möten som en organisationsform, den mest grundläggande av dem alla?

  • Projektleda

Uttrycket ”Elefanten i rummet” kommer ursprungligen från engelska språket. Det är ett bildligt uttryck för något som tar stor plats och är påtagligt för alla människor i en grupp. Trots detta undviker man att prata om det. Alla vet, men ingen säger något.
”Kejsarens nya kläder” kan användas på liknande tema. Här handlar det om HC Andersens figur som hade kläder av ett magiskt tyg som man inte kan se. I själva verket låtsas alla som att de ser "kläderna", och kejsaren vandrar omkring naken. Ett litet barn utbrister till slut: "Han har ju inga kläder på sig!". Alla vet, men ingen säger något. Vi anpassar oss till gruppen trots att det är uppenbart att gruppen har fel.

  • Coacha

Under mina 25 år som psykolog och coach har jag hört samma sak från nästan alla mina klienter, och det är meningen ”jag vet inte vad jag vill”. Lite mer utförligt låter det ungefär så här: ”Jag är vilsen och orolig för jag vet inte vad jag ska göra med mitt liv och mitt arbete.”
Att inte veta vad man vill i livet och i karriären kan vara väldigt stressigt och frustrerande. Det leder ofta till att man inte kommer vidare utan stannar i en situation som inte är optimal.