Som ledare behöver du ta det svåra samtalet med två olika personer under samma vecka. Samma missade deadline, nästan samma ord. Den ena går därifrån och rättar till arbetet. Den andra ägnar mötet åt att förklara sig. Fem veckor senare är det fortfarande ingen skillnad. Orden var rätt. Men de landade inte alls. Känns det bekant? Poängen är att människor inte lär sig av feedback bara för att de har fått den. De lär sig när känslan feedbacken väcker håller kvar fokus på arbetet. När känslan istället slår över i försvar blir det betydligt svårare att ta till sig det som sägs.
Vad är det i hjärnan som gör att det blir så?
Hjärnan har system som hela tiden hjälper oss att upptäcka sådant som kan vara viktigt eller hotfullt. Jag brukar förenkla det och kalla hjärnans säkerhetschef för Amy – efter amygdala, två små mandelformade områden djupt inne i hjärnan som bland annat är involverade i hur vi uppmärksammar och reagerar på hot.
Amys uppdrag är gammalt och enkelt: Leta efter fara. Reagera snabbt. Och faran behöver inte vara fysisk.
Vi människor är också känsliga för sociala hot – att bli kritiserade, avvisade, ifrågasatta eller känna att vår kompetens och plats i gruppen hotas. Under större delen av människans historia har tillhörigheten till gruppen varit avgörande för vår överlevnad.
Därför kan också sociala situationer väcka starka försvarsreaktioner. När du som ledare pratar ägnar sig din medarbetares Amy åt att läsa av situationen. Innehållet är inte det enda som registreras. Det finns också en annan fråga i bakgrunden:
Är jag trygg här?
Om situationen upplevs som hotfull riktas mer av vår uppmärksamhet mot att skydda oss själva. Då blir det svårare att samtidigt lyssna öppet, reflektera och ta till sig det som sägs.
Det är därför två personer i ditt team kan höra nästan exakt samma feedback från dig en vanlig eftermiddag och gå därifrån med två helt olika känslor – och två helt olika handlingsplaner. Den som känner sig i balans hör en detalj som behöver fixas. Den som redan är stressad kan höra kritik och känna sig hotad.
Det avgörs inte bara av vad du säger
Det mesta av det vi lär ut om feedback handlar om dig som avsändare – hur du formulerar budskapet, ramar in det och i vilken ordning du lägger fram det. Och visst spelar det roll.
Men hur feedbacken faktiskt tas emot påverkas också av den andras tillstånd just då. Är personen stressad eller känner sig trygg? Hur ser relationen till dig ut? Känner hen sig uppskattad och upplever att det finns tillit? Och känner hen att hen spelar roll och har möjlighet att påverka? Med andra ord: hur Amy mår.
Som ledare kan du inte styra någon annans reaktioner. Men du kan påverka förutsättningarna – genom att bygga tillit, skapa psykologisk trygghet och vara uppmärksam på hur samtalet tas emot. Och det blir extra viktigt när du behöver ta ett svårt samtal.
Hur vet du hur Amy mår?
Stäm av tidigt i samtalet. Gärna direkt efter att du beskrivit situationen.
”Hänger du med?” ger ett naturligt ja från de flesta. Även från dem som egentligen inte gör det.
Fråga istället vad personen tänker kring situationen du just beskrev. Och lyssna sedan på vad svaret faktiskt handlar om.
”Jag kör om siffrorna innan torsdag” har fokus på arbetet.
”Jag vet, men …” kan vara ett tecken på att uppmärksamheten har flyttats från arbetet till det egna försvaret.
Då kan det vara klokt att inte bara upprepa samma budskap ännu en gång. Stanna istället upp och försök förstå vad som händer i samtalet. Vad hörde personen? Vad reagerade hen på? Finns det något som behöver redas ut innan ni kan gå vidare?
Målet är att få tillbaka fokus på det ni faktiskt behöver lösa tillsammans.
Ge beröm när ingenting står på spel
Den som i mars fick höra vad hon är bra på kan i april ha lättare att höra vad hon missade utan att känna att hela hennes kompetens ifrågasätts. Två minuter kan räcka. Var konkret, och be inte om något i samma andetag.
Uppskattning som ges kontinuerligt, när det inte finns någon dold agenda, bidrar till den relation och tillit som gör svårare samtal möjliga.
Att däremot plocka fram berömmet först när kritiken ska levereras - den klassiska sandwichmodellen med positivt, negativt, positivt – riskerar att göra berömmet mindre trovärdigt.
Feedback handlar också om att känna in
Ledare jag arbetar med ger mer feedback än de gjorde för fem år sedan. Oftare, mer genomtänkt och med goda intentioner. Det är bra.
Men nästa steg handlar kanske inte om att hitta ännu bättre formuleringar, utan om att bli bättre på att känna in vad som händer hos den andra personen medan samtalet pågår.
Är Amy lugn när ni börjar – eller finns det redan en beredskap att gå i försvar? Är uppmärksamheten fortfarande riktad mot arbetet, eller har den flyttats till att skydda den egna kompetensen och självkänslan?
För feedback handlar inte bara om vad du säger. Den handlar också om vad den andra personen har möjlighet att ta emot just då.
Din senaste feedback var kanske helt rätt formulerad.
Frågan är: Var befann sig Amy hos den du pratade med?
