Engagemanget ökar – men varför når vi inte längre?

En positiv utveckling med en viktig påminnelse

Det finns anledning att glädjas åt utvecklingen på svenska arbetsplatser. Enligt Gallups State of the Global Workplace 2026 har andelen engagerade medarbetare i Sverige ökat från 16 till 25 procent, vid en jämförelse mellan treårsperioderna som avslutades 2013 respektive 2025. Under samma period har andelen aktivt oengagerade minskat från 11 till 7 procent.

Sverige ligger dessutom över både det europeiska genomsnittet på 12 procent och det globala på 20 procent. Det är uppmuntrande siffror. De visar att utvecklingen går åt rätt håll, även om de inte berättar exakt vad som ligger bakom förändringen.

Men det finns också anledning att stanna upp. För trots framstegen är det fortfarande bara en av fyra medarbetare som enligt Gallups definition känner ett starkt engagemang i sitt arbete.

Det betyder inte att övriga tre fjärdedelar saknar motivation, gör ett dåligt jobb eller vantrivs. Engagemang är mer komplext än så. Men siffrorna väcker ändå en viktig fråga: Hur kommer det sig att vi, trots årtionden av forskning och utveckling inom ledarskap, fortfarande har så svårt att skapa arbetsplatser där fler människor känner sig verkligt engagerade?

Att trivas är inte detsamma som att vara engagerad

Vi blandar ibland ihop trivsel, arbetsglädje och engagemang. De hänger samman, men är inte samma sak. En medarbetare kan trivas med sina kollegor, uppskatta sin chef och vara nöjd med sina arbetsvillkor utan att känna något större engagemang för arbetsuppgifterna eller verksamhetens utveckling. På motsvarande sätt kan en människa vara starkt engagerad i sitt arbete även under perioder när arbetsbelastningen är hög och vardagen krävande.

Engagemang handlar om något mer än att vara nöjd. Det handlar om att känna sig delaktig, att förstå betydelsen av det man gör och att vilja bidra med sin kompetens, kreativitet och förmåga.

Gallups undersökning innehåller också en intressant skillnad mellan hur människor upplever sina liv och sitt arbete. I Sverige klassificeras 69 procent som thriving, vilket innebär att de värderar sitt nuvarande liv och sina framtidsutsikter positivt. Samtidigt är andelen engagerade i arbetet 25 procent.

Det är två olika mått som inte kan jämföras rakt av. Men de väcker en intressant tanke. Ett gott liv och ett engagerande arbete är inte nödvändigtvis samma sak. Kanske finns här en möjlighet för arbetslivet att utvecklas. Inte genom att arbetet ska bli hela meningen med livet, utan genom att fler människor får uppleva att den tid och energi de lägger på sitt arbete också ger något tillbaka i form av mening, utveckling och tillhörighet.

Engagemang kan inte beordras fram

De flesta organisationer vill ha engagerade medarbetare. Det talas om ansvarstagande, initiativförmåga, delaktighet och viljan att göra det lilla extra. Men engagemang är inget som uppstår bara för att vi skriver in det i våra värderingar eller formulerar det som ett mål i en medarbetarundersökning.

Vi kan ställa krav på prestationer och arbetsuppgifter, men vi kan inte beordra fram människors inre engagemang. Däremot kan vi påverka förutsättningarna. När människor förstår varför deras arbete är viktigt, upplever att deras kompetens tas till vara och känner förtroende från sin chef ökar möjligheterna att engagera sig. När de dessutom får vara med och påverka hur arbetet utförs skapas ett utrymme för ansvarstagande som går längre än att bara göra det som förväntas.

Det är också här ledarskapet får sin verkliga betydelse. Inte genom att chefen ständigt ska inspirera, entusiasmera eller motivera andra, utan genom att skapa en miljö där människor själva vill och kan bidra. Det kan låta självklart. Ändå är det ofta just här utmaningen finns.

Vad händer med engagemanget som redan finns?

Tänk på en medarbetare som börjar ett nytt arbete är förväntningarna höga. Det finns en vilja att lära, utvecklas, komma med idéer och göra skillnad. Efter en tid upptäcker personen kanske att initiativ sällan leder någonstans. Förslag tas emot artigt men följs inte upp. Beslut fattas utan förklaring och möjligheten att påverka är mindre än vad som först verkade vara fallet.

Så småningom förändras beteendet. Medarbetaren slutar komma med förslag, gör det som förväntas och lägger sin energi på annat. Det behöver inte handla om bristande arbetsmoral eller ovilja. Kanske har personen helt enkelt lärt sig att det inte lönar sig att engagera sig mer än nödvändigt.

Det här är naturligtvis bara ett exempel, men det illustrerar något viktigt. Vi talar ofta om hur vi ska skapa engagemang hos våra medarbetare. Betydligt mer sällan frågar vi oss vad vi själva gör som riskerar att försvaga det. Och kanske är det just där vi behöver börja.

Från kontroll till tillit och ägandeskap

Ett av ledarskapets viktigaste bidrag till engagemang är att ge människor möjlighet att ta verkligt ansvar. Det handlar inte bara om att delegera arbetsuppgifter. En medarbetare som får en uppgift men saknar möjlighet att påverka hur den ska genomföras kan uppleva ansvar utan att känna ägandeskap.

När vi däremot visar förtroende, tydliggör syftet och ger människor utrymme att själva påverka hur arbetet utförs, skapas bättre förutsättningar för något annat. Medarbetaren blir inte bara utförare av en uppgift utan en aktiv deltagare i att skapa resultat.

Det betyder inte att ledaren ska abdikera från sitt ansvar. Tvärtom kräver tillitsfullt ledarskap tydlighet, närvaro och återkoppling. Människor behöver veta vad som ska åstadkommas, vilka ramar som gäller och var de kan få stöd. Men inom dessa ramar behöver det också finnas frihet att tänka själv, pröva nya vägar och ibland göra misstag.

När tillit kombineras med tydliga förväntningar och ett gemensamt syfte skapas bättre förutsättningar för både engagemang och ägandeskap.

Engagemang är också en fråga om organisationskultur

Vi lägger ofta ett stort ansvar på den enskilda chefen när vi talar om medarbetarnas engagemang. Och ledarskapet har utan tvekan stor betydelse. Men även den bästa chefen kan få svårt att skapa engagemang i en organisation där strukturer och arbetssätt motverkar människors initiativförmåga.

Om varje beslut måste förankras i flera led, om misstag möts med skuldbeläggning eller om kortsiktiga resultat alltid prioriteras framför lärande och utveckling blir det svårt att bygga en kultur där människor vågar bidra fullt ut.

Det finns därför anledning att lyfta blicken från den enskilda relationen mellan chef och medarbetare till den kultur som präglar hela organisationen.

• Vilka beteenden uppmuntras i praktiken?
• Vad händer när någon ifrågasätter ett invant arbetssätt?
• Får människor uppskattning för att de delar med sig av idéer, även när dessa inte omedelbart leder till resultat?

Det är i vardagens små handlingar som organisationens verkliga värderingar blir synliga. Och det är ofta där människors engagemang antingen får näring eller börjar försvagas.

Från mätning till meningsfull förändring

Medarbetarundersökningar kan vara värdefulla verktyg. De hjälper oss att förstå hur människor upplever sin arbetsplats och kan synliggöra sådant som annars riskerar att förbli osagt. Men en mätning skapar inte i sig något engagemang. Det avgörande är vad vi gör med resultaten.

Om medarbetare gång på gång får svara på frågor om delaktighet, inflytande och utvecklingsmöjligheter utan att märka någon förändring finns risken att själva undersökningen snarare förstärker känslan av att deras röster inte spelar någon roll.

Därför behöver samtalet om engagemang bli en naturlig del av arbetsvardagen, inte något som bara aktualiseras när resultaten från nästa undersökning presenteras. Det kan börja med något så enkelt som att en chef ställer frågan:

Vad skulle göra det lättare för dig att bidra med det du kan och vill?

Men frågan får sitt verkliga värde först när svaret tas på allvar.

Reflektionsfrågor – hur tar vi vara på engagemanget?

För den som leder andra kan det vara värdefullt att ibland stanna upp och fundera över några frågor:

• Vet våra medarbetare inte bara vad de ska göra, utan också varför deras arbete är betydelsefullt?
• Ger vi människor verkliga möjligheter att påverka och ta ansvar, eller förväntar vi oss framför allt att de ska genomföra våra beslut?
• Vad händer när någon kommer med en idé, ifrågasätter ett arbetssätt eller vill pröva något nytt?
• Finns det något i vårt sätt att leda eller organisera arbetet som omedvetet riskerar att försvaga människors engagemang?

Frågorna har inga enkla eller universella svar. Men de kan hjälpa oss att flytta fokus från att bedöma hur engagerade våra medarbetare är till att undersöka vilka förutsättningar vi faktiskt ger dem.

Att ta med dig vidare

Gallups siffror ger anledning till försiktig optimism. Engagemanget på svenska arbetsplatser har ökat och färre medarbetare klassificeras som aktivt oengagerade. Det är en utveckling värd att uppmärksamma. Samtidigt visar resultaten att det fortfarande finns en betydande potential att ta vara på.

Kanske handlar nästa steg inte främst om fler motivationsinsatser, inspirerande föreläsningar eller nya värdeord. Kanske handlar det snarare om att på allvar undersöka hur vi leder, samarbetar och organiserar vårt arbete.

För människor kommer sällan till jobbet med en önskan att vara oengagerade. De flesta vill känna att de gör nytta, utvecklas och bidrar till något som har betydelse.

Vi talar ofta om hur vi ska få människor att bli mer engagerade. Men kanske borde vi oftare fråga oss vad som händer med det engagemang de redan har.

För en av ledarskapets viktigaste uppgifter är kanske inte att skapa motivation hos andra, utan att se till att den inte går förlorad.

Källa: Gallup, State of the Global Workplace 2026 – Sweden.