När företaget växer måste ledarskapet växa med det

När det som fungerade blir ett hinder

I början är mycket enkelt. Inte nödvändigtvis lätt, men enkelt. Ni är få och sitter kanske i samma rum. Ledningen känner verksamheten utan och innan. Ett problem fångas vid kaffemaskinen, ett beslut fattas genom att någon vänder sig om och frågar. Alla känner kunderna och vet varför företaget finns.

Tillit behöver sällan diskuteras. Den finns i relationerna.

Kommunikationen är nära och öppen, präglad av en gemensam vilja att lyckas. Det finns utrymme att utmana varandra och snabbt komma vidare. Det kan vara intensivt och ibland turbulent, men alla har varit med i samtalen.

Sedan växer företaget.

Nya chefer kommer in. Medarbetarna finns på flera platser. Styrelsen professionaliseras och antalet kunder, funktioner och kontaktytor ökar. Ingen enskild person har längre hela bilden.

Det som tidigare var en framgångsfaktor – närheten, det intuitiva och det spontana – riskerar nu att bli en flaskhals som hindrar andra från att ta ansvar och växa.

Här inträffar ett viktigt skifte: det som tidigare uppstod naturligt måste nu börja skapas medvetet.

Kommunikationen behöver utvecklas. Ansvar behöver fördelas. Och ledarskapet behöver växa i takt med organisationen.

Närheten kan inte längre vara styrmodell

En vanlig ryggmärgsreflex när komplexiteten och tempot ökar är att införa mer struktur: fler rapporter, fler avstämningar, fler KPI och fler beslutsnivåer.

Det är begripligt. När vi inte längre kan se hela verksamheten försöker vi göra den mer synlig och därmed mer kontrollerbar.

Men struktur får inte ersätta det den är tänkt att stödja.

En ledningsgrupp kan till exempel ägna merparten av sin gemensamma tid åt att rapportera vad som redan har hänt. Alla blir förhoppningsvis välinformerade, men gruppen använder mindre tid till det som bara just den kan göra tillsammans: förstå helheten, se beroenden, lära, prioritera och skapa riktning framåt.

Därför behöver frågan skifta från Vad behöver vi ha kontroll över? till Vad behöver vi förstå och åstadkomma tillsammans? Vad behöver vi medvetet prata mer om, och hur skapar vi ägarskap?

Här blir intentionen central. Med intention menar vi sambandet mellan avsikt och syfte – mellan vad vi vill åstadkomma och varför.

Ett möte kan ha en agenda utan att ha en tydlig intention. En ledningsgrupp kan ha mål utan att vara klar över vilket värde den ska skapa som grupp. Målen riskerar då att mäta aktiviteter snarare än den effekt man vill uppnå.

Att utveckla ledarskapet handlar därför inte bara om vad vi ska göra, utan också om att regelbundet stanna upp och fråga oss:

Vilka justeringar behöver vi göra för att fortsätta utvecklas i rätt riktning?

Tillit skalar inte av sig själv

Samma sak gäller tillit.

I den lilla organisationen byggs den ofta genom närhet. Vi ser varandra arbeta, hör resonemangen bakom besluten och känner människorna, inte bara deras roller.

När den vardagliga närheten försvinner är det lätt att svara med mer kontroll och luta sig mot traditionella storbolagsstrukturer.

Vi tror inte att alternativet till kontroll är frånvaro av styrning. Vi tror snarare på en mer medveten styrning som skapar framåtriktade insikter och resultat.

Det innebär tydlig riktning, tydliga mandat och förväntningar, kombinerat med reellt ansvar. Att följa upp det som faktiskt är affärskritiskt utan att skapa system för att kompensera för varje osäkerhet.

Och att bygga strukturer som hjälper människor att lyckas, samtidigt som de ger utrymme för den initiativkraft som är entreprenörskapets signum.

Vi tror på ett både-och: en skapande kultur och en stödjande struktur.

Ju mer komplex verksamheten blir, desto viktigare blir förmågan att kombinera styrning med tillit, lärande och ansvar.

Från omedvetet till medvetet ledarskap

Kanske är detta ett av de största skiftena i en tillväxtresa.

I början kan mycket vara omedvetet och ändå fungera. Kulturen bärs av grundarna. Kommunikationen sker genom närhet. Prioriteringar sitter i människors huvuden. Tillit finns i relationerna.

Men det som fungerar mellan tio personer kan inte skalas till hundra genom att göra mer av samma sak.

Risken är att en liten krets fortsätter att jonglera allt fler frågor och beslut. De som tidigare drev utvecklingen framåt blir själva flaskhalsar för den tillväxt de så starkt eftersträvar.

Tänk dig en grundare som under företagets första år varit van att fatta de flesta viktiga besluten. Medarbetarna uppskattar hennes engagemang och tillgänglighet och fortsätter att vända sig till henne när något behöver avgöras.

Hon vill vara hjälpsam och svarar snabbt, precis som hon alltid har gjort. Men efter hand märker hon att allt fler frågor samlas på hennes bord. Beslut dröjer, medarbetare väntar och hennes egen tid räcker inte längre till.

Det som tidigare skapade snabbhet och trygghet har blivit ett hinder för utveckling.

Förändringen börjar när hon inser att hennes uppgift inte längre är att ha svaren på alla frågor, utan att skapa förutsättningar för andra att själva kunna fatta kloka beslut.

Det kräver ett annat sätt att leda.

När ledaren behöver förändra sitt eget beteende

Som ledare behöver du bli medveten om fler dimensioner samtidigt: frågan som ska lösas, helheten den ingår i, relationerna som påverkas och ditt eget sätt att agera.

Med ökad medvetenhet får du möjlighet att välja ditt agerande snarare än att automatiskt upprepa det som fungerat tidigare.

I början kan detta vara utmanande. Men med träning kan du vinna både tid och effekt.

Det handlar återigen om intentionen: Vad vill vi lyckas med, och varför?

Hur löser vi frågan på ett sätt som också stärker helheten? Hur fattar vi beslut som stärker viktiga relationer? Hur använder vi situationen för att utveckla både organisationens förmåga och vårt eget ledarskap?

Det är inte mjuka frågor vid sidan av affären.

När en verksamhet växer blir de en del av själva affärslogiken. Det handlar om att förstå hur de olika delarna i organisationen hänger ihop och påverkar varandra.

När fler får möjlighet att växa

Den verkliga frågan är kanske inte hur vi behåller det lilla företagets sätt att arbeta när vi blir stora.

I stället handlar det om hur vi kan bygga en kultur som skapar fler medledare i hela verksamheten, så att ägarskapet kring de avgörande frågorna inte enbart stannar hos grundarna eller ledningen.

Att utveckla ledarskapet i takt med organisationen innebär därför att skapa förutsättningar för fler att bidra, ta ansvar och växa.

Det kräver att vi vågar ompröva våra invanda arbetssätt – även dem som en gång gjorde oss framgångsrika.

Några frågor att stanna upp inför:

• Ansvar och mandat: Vilka beslut håller vi fortfarande fast vid, trots att andra skulle kunna och borde ta ansvar för dem?
• Struktur och kultur: Hur skapar vi strukturer som stödjer initiativkraft, lärande och entreprenörskap i stället för att begränsa dem?
• Dialog och riktning: Ger våra möten utrymme för gemensam förståelse och framåtriktade beslut, eller ägnar vi mest tid åt att rapportera det som redan hänt?
• Medledarskap: Hur utvecklar vi en kultur där fler känner ägarskap för helheten och inte bara för sina egna uppgifter?

Det är en väg för att behålla kraften, tilliten och entreprenörskapet från det lilla företaget, samtidigt som vi bygger den medvetna dialog, rytm och struktur som en större organisation kräver.

För när företaget växer behöver också ledarskapet utvecklas – från något som till stor del bärs av några få personer till något som skapar kraft och ansvarstagande hos många.

Det är där ledarskapet börjar skala.