Ansvar kräver också rätten att göra misstag

Om alla beslut måste bli rätt

I den första delen av den här artikelserien konstaterade vi att det inte är samma sak att lämna över en uppgift som att lämna över ansvar. Verkligt ansvar behöver också handlingsutrymme och mandat. Men mandat får en märklig innebörd om det bara gäller så länge besluten visar sig vara de rätta.

Om människor vet att varje felaktigt beslut kommer att ifrågasättas, korrigeras eller leda till att chefen tar tillbaka kontrollen lär de sig snart vad som är säkrast:

Fråga chefen först.

På kort sikt kan det minska antalet misstag. På längre sikt riskerar det att minska något annat – initiativförmågan. Den som alltid måste försäkra sig om att chefen håller med innan ett beslut fattas har kanske fått en uppgift att utföra, men knappast ett verkligt ansvar.

Om människor bara får fatta beslut så länge besluten visar sig vara rätt, har de egentligen inte fått mandat att fatta beslut.

Rätten att göra misstag är inte rätten att vara vårdslös

Det betyder naturligtvis inte att alla misstag ska accepteras eller att ansvar innebär att människor kan agera hur som helst.

Det finns beslut där konsekvenserna är så stora att tydliga kontrollfunktioner, dubbelkontroller eller begränsade mandat är nödvändiga. Säkerhet, ekonomi, juridik och andra kritiska områden kan kräva betydligt snävare ramar.

Det finns också en viktig skillnad mellan att göra ett misstag trots att man försökt agera ansvarsfullt och att ignorera överenskommelser, agera vårdslöst eller gång på gång göra samma misstag utan att lära sig av dem.

Ansvar innebär inte frånvaro av konsekvenser. Tvärtom. Att ta ansvar innebär också att kunna stå för sina beslut, försöka rätta till det som blivit fel och lära sig något av erfarenheten.

Frågan är därför kanske inte om vi ska acceptera misstag.

Frågan är hur vi hanterar dem när de inträffar.

Två saker händer när något går fel

När en medarbetare fattar ett beslut som visar sig vara fel sker egentligen två saker. Den första är själva misstaget. Ett projekt kanske blir försenat. En kund blir missnöjd. En kostnad blir högre än beräknat eller en lösning fungerar inte som tänkt.

Men sedan inträffar något annat: Ledaren reagerar på misstaget. Och den reaktionen kan få större betydelse för framtiden än själva misstaget.

Blir den första frågan: Hur kunde du göra så här?

Eller: Vad hände – och vad kan vi lära oss av det?

Det betyder inte att vi som ledare ska undvika svåra frågor eller låtsas att konsekvenserna inte spelar någon roll. Tvärtom behöver ansvarstagande ofta innebära ett uppriktigt samtal om vad som gick fel och varför. Men sättet vi för det samtalet på skickar samtidigt ett budskap om vad som gäller nästa gång medarbetaren står inför ett svårt beslut.

Vad vill vi att människor ska göra nästa gång?

Det är kanske en av de viktigaste frågorna för en ledare efter ett misstag. Inte bara: Hur löser vi problemet som uppstått?

Utan också: Vad vill jag att den här personen ska våga göra nästa gång?

Om jag som ledare reagerar med irritation, ilska, överdriven kritik eller omedelbart tar tillbaka mandatet kan medarbetaren dra en fullt begriplig slutsats: Det där tänker jag inte riskera igen. Nästa gång kanske personen blir mer avvaktande, frågar först eller skickar beslutet uppåt.

Organisationen har då kanske lyckats undvika ett liknande misstag – men samtidigt skapat en försiktigare medarbetare. Det är en kostnad som sällan syns i någon rapport.

Misstag kan utveckla omdömet

Vi utvecklar inte gott omdöme enbart genom att få veta hur andra tycker att vi ska agera. Det växer också fram genom erfarenhet – genom att vi fattar beslut, ser konsekvenserna, reflekterar över vad som hände och justerar vårt sätt att tänka inför nästa gång.

Det är en viktig del av hur vi människor växer in i större ansvar. En erfaren ledare kan ofta se risker som en mindre erfaren medarbetare ännu inte upptäcker. Det kan därför vara frestande att ingripa tidigt för att förhindra ett möjligt misstag.

I vissa situationer är det självklart nödvändigt, men långt ifrån alltid. För om vi försöker förhindra varje mindre misstag finns också en risk att medarbetaren aldrig får de erfarenheter som behövs för att utveckla sitt eget omdöme. Ledaren ställs därför inför ännu en viktig bedömning:

Vilka misstag har vi råd att låta människor lära sig av – och vilka har vi inte råd med?

Psykologisk trygghet utan kravlöshet

Här finns också en koppling till det som brukar kallas psykologisk trygghet. I en trygg arbetsmiljö behöver människor kunna säga att de gjort fel, be om hjälp, uttrycka osäkerhet och lyfta problem utan att vara rädda för att bli förödmjukade.

Men trygghet ska inte förväxlas med kravlöshet. En kultur där ingen behöver stå för sina beslut skapar knappast ansvarstagande. Men det gör inte heller en kultur där människor försöker dölja sina misstag av rädsla för chefens reaktion.

Det verkligt intressanta uppstår när vi kan hålla två tankar samtidigt: Vi tar ansvar för det som blev fel – och vi använder det för att bli bättre.

Då blir misstaget inte slutpunkten, utan en del av lärandet.

När relationen sätts på prov

Men det finns ytterligare en dimension. Hur en ledare reagerar när något går fel påverkar inte bara medarbetarens vilja att fatta nya beslut, utan också relationen mellan dem.

Förtroende byggs över tid – genom att vi håller våra löften, är ärliga, lyssnar, visar respekt och behandlar människor rättvist. Men det är ofta först när något går fel som förtroendet verkligen sätts på prov.

En överreaktion, orättvis kritik eller ett plötsligt tillbakadraget förtroende kan då bli ett betydande uttag från det som skulle kunna beskrivas som relationens förtroendekapital. På samma sätt kan ett konstruktivt samtal, där misstaget tas på allvar utan att personen döms, bidra till att stärka relationen.

Medarbetaren kan då lämna samtalet med känslan: Jag gjorde fel och fick ta ansvar för det. Men min chef tappade inte förtroendet för mig.

Det kan vara en viktig erfarenhet. För verkligt förtroende handlar kanske inte om att tro att någon aldrig kommer att göra fel. Kanske visar det sig allra tydligast i vad som händer när någon gör det.

Reflektionsfrågor

• Hur reagerar du spontant när någon du gett ansvar fattar ett beslut som visar sig vara fel?
• Finns det en risk att din reaktion gör människor mer försiktiga nästa gång de behöver fatta ett beslut?
• Är det tydligt i din organisation vilka misstag människor får lära sig av – och vilka risker som kräver att beslut förankras?
• Vad skulle det innebära att se ett misstag både som något som behöver hanteras och som en möjlighet att utveckla människors omdöme?

Nästa del

Förtroende skapas sällan genom en enskild stor handling. Det byggs i vardagen – genom våra beslut, våra beteenden och vårt sätt att möta andra människor. På samma sätt kan det försvagas, ibland genom sådant vi själva knappt reflekterar över.

Man skulle kunna beskriva det som ett känslomässigt bankkonto mellan människor – ett förtroendekapital där vi ständigt gör små insättningar och uttag.

I nästa del tittar vi närmare på hur detta kapital byggs, vad som urholkar det – och varför saldot i relationen kan få särskilt stor betydelse när ledarskapet verkligen sätts på prov.