Vi lever i en tid som är mer sammanflätad, instabil och skör än på mycket länge. Organisationer slås ihop, förändringstakten ökar och kraven på snabba resultat växer i samma takt som osäkerheten. I det klimatet blir ropet efter verktyg allt högre. Ett nytt verktyg eller en ny modell går att introducera på en eftermiddag, medan det som faktiskt formar en mogen ledare tar betydligt längre tid. Det är förståeligt. Att utveckla självkännedom kräver att vi vågar se oss själva – också de sidor vi helst undviker. Det kan vara obekvämt på ett sätt som en modell eller checklista sällan är. Under mina många år inom ledarskapsutveckling har jag gång på gång sett samma mönster: de som klarar sig bäst när omvärlden blir osäker är sällan de som har flest verktyg i sin verktygslåda. Det är de som vet vilka de är när verktygen inte längre räcker.
Verktygen kan inte ersätta ledaren
Jag blir ofta tillfrågad om just verktyg. Vilka metoder, modeller och checklistor finns för att bli en bättre ledare? Det är en rimlig fråga i en tid som kräver snabba svar. Men mitt svar brukar göra människor lite förvånade.
Det finns gott om verktyg som hjälper oss i chefsrollen. Men betydligt färre som i sig utvecklar oss som ledare.
Jag brukar uttrycka det som att chefen GÖR och ledaren ÄR. När dessa båda roller är i harmoni med varandra uppstår ledarskap.
Det betyder inte att verktygen är oviktiga. En ledare behöver metoder för att kommunicera, prioritera, hantera konflikter och driva förändring. Men verktygen kan aldrig ersätta människan som använder dem.
Det jag ser som ett bekymmer är därför inte att vi tränar chefer i olika verktyg, utan att vi ibland gör det utan att samtidigt utveckla den relationella förmågan, självkännedomen och den personliga mognaden.
Den utvecklingen sker sällan genom ännu en checklista. Den behöver reflektion, coachning och handledning – rum där spegling kan ske och där självkännedom, om vi vågar stanna kvar, långsamt får växa fram.
Är det verkligen bara chefen människor lämnar?
Nyligen såg jag en rubrik i Dagens Industri: ”Folk lämnar inte jobb – de lämnar chefer.” Det är lätt att tolka budskapet som att dåliga chefer får människor att sluta. Och naturligtvis kan bristande ledarskap vara en viktig orsak. Men jag tror att frågan är större än så. När människor lämnar en chef behöver vi också fråga oss vilka organisatoriska förutsättningar chefen haft för att faktiskt utöva ledarskap.
Under större delen av 1900-talet låg mycket av ledarskapsutvecklingens fokus på färdigheter, beteenden och tekniker som gick att träna: beslutsfattande, kommunikation och olika sätt att styra och organisera arbetet.
Under senare delen av århundradet började perspektivet breddas. Forskare och tänkare som James MacGregor Burns och senare Bernard Bass bidrog till ett ökat intresse för hur ledarskap också handlar om motivation, värderingar och relationen mellan ledare och medarbetare. Skandinaviska forskare som Göran Ekvall och Jouko Arvonen lyfte fram betydelsen av ett utvecklingsorienterat ledarskap i föränderliga miljöer.
Senare har perspektiv som autentiskt och tjänande ledarskap, liksom forskning om emotionell intelligens, ytterligare riktat uppmärksamheten mot självkännedom, integritet och relationell närvaro.
Det går alltså att se en lång rörelse inom ledarskapsfältet: från ett ensidigt fokus på vad ledaren gör mot ett större intresse också för vem ledaren är och hur ledaren möter andra människor. Ändå återkommer rubriker om chefer som människor inte vill arbeta för. Varför?
När systemet formar ledarskapet
Min tolkning är att vi inte kan lägga hela ansvaret på den enskilda chefen. Många företag och organisationer präglas av prestationskrav, rapportering, ekonomisk uppföljning och jakt på KPI. Allt detta fyller naturligtvis viktiga funktioner. En verksamhet behöver mål, uppföljning och ansvar.
Problemet uppstår när kraven tar så stor plats att chefen får allt mindre tid och energi över till det relationella ledarskapet. Då riskerar chefens vardag att domineras av att leverera, rapportera, lösa problem och hantera nästa akuta fråga.
Det är inte nödvändigtvis ett tecken på en dålig chef. Det kan också vara ett tecken på ett system som gör det svårt att vara en bra ledare. Och stressen stannar sällan hos chefen. Den förs lätt vidare i organisationen genom högre tempo, kortare perspektiv och ökade krav på medarbetarna.
Därför behöver vi diskutera både ledarens ansvar och de strukturer som formar ledarskapets villkor.
Vad händer när samtalet börjar någon annanstans?
Här blir forskning av Richard Boyatzis och hans kollegor intressant. Boyatzis beskriver två emotionella tillstånd som kan aktiveras i utvecklings- och coachningssamtal. Det ena kallar han Negative Emotional Attractor, NEA, och är förknippat med stress, problem och upplevda brister. Det andra, Positive Emotional Attractor, PEA, är kopplat till vision, hopp, mening och möjligheter.
Forskningen väcker en viktig fråga för dagens organisationer: Vad händer om en stor del av chefens vardag börjar i avvikelser, problem och prestationskrav? Och vad händer om vi i stället ibland börjar någon annanstans – i visionen, värderingarna och frågan om vad vi faktiskt vill åstadkomma?
Det betyder inte att prestationskraven försvinner. Chefens uppdrag och det som faktiskt ska göras är inte förhandlingsbart. Men frågan om varför vi gör det behöver få finnas tillsammans med frågan om hur.
När människor ser mening och riktning blir det också lättare att hantera krav, problem och prestation på ett konstruktivt sätt.
Varat bär görandet och båda behövs
Filosofen Martin Buber skilde mellan två sätt att möta en annan människa. I en Jag–Det-relation betraktar vi lätt den andra som en funktion, någon som ska prestera, leverera eller fylla en roll. I en Jag–Du-relation möter vi i stället människan som människa.
Organisationer behöver naturligtvis roller, ansvar och arbetsfördelning. Men verkligt ledarskap kräver också förmågan att se människan bakom funktionen. Att låta självkännedom, personlig mognad och förmågan att möta andra människor vägleda våra handlingar är därför inte en mjuk eftergift i en hård värld.
Det är en förutsättning för att ledarskapet ska hålla över tid. Det handlar inte om att välja mellan resultat och relationer. Det handlar om att förstå att de behöver varandra.
När reflektion får ta plats
Jag har också sett detta i praktiken. I ett tvåårigt ledarutvecklingsprogram för omkring hundra chefer inom Region Stockholm skapades strukturerat utrymme för reflektion, kollegial handledning och utveckling.
En senare uppföljande studie av ett mindre antal deltagare pekade på en förskjutning från ett starkt operativt fokus mot ett ledarskap där emotionell närvaro, relationer och långsiktig riktning fick större utrymme.
Det är naturligtvis inte ett bevis för hur all ledarutveckling ska bedrivas. Men resultaten är intressanta eftersom de pekar mot något som jag själv sett många gånger genom åren: Reflektion är inte en paus från ledarskapet. Den är en del av ledarskapet.
När chefer får möjlighet att stanna upp, spegla sina egna beteenden och tillsammans med andra utforska vad som faktiskt händer, kan nya perspektiv uppstå. Och när perspektivet förändras kan också beteendet förändras.
En resa utan slutdestination
Jag har inget facit att dela ut. Det jag har är en övertygelse, byggd på många år av att se människor förändras, inte bara genom teorier och modeller de fått i sin hand, utan genom att någon hållit ett rum där de vågat se sig själva.
Kanske är det just detta som blir särskilt viktigt i en kaotisk tid. Inte att kasta bort verktygen. Inte att sluta mäta, följa upp eller ställa krav. Utan att förstå att inget verktyg i världen kan ersätta den människa som ska använda det.
Att bli en medmänsklig ledare är därför inte något man uppnår en gång för alla. Det är något man väljer, om och om igen. Den vägen är också min egen. Jag går den fortfarande, varje dag, precis som de chefer jag möter.
Och kanske är det den viktigaste insikten av alla: Ju mer komplex världen omkring oss blir, desto viktigare blir vår förmåga att stanna upp, förstå oss själva och verkligen möta människorna omkring oss.
