När samarbete kräver mer än samarbetsvilja

När samarbetet blir svårt

När samarbetet prövas kan vi börja försvara våra positioner, hålla tillbaka information, leta efter fel hos andra eller undvika den konflikt som egentligen behöver hanteras. Ofta sker det utan att vi själva är särskilt medvetna om det.

Det är just här Radical Collaboration, en modell utvecklad av Jim Tamm och Ronald Luyet, tar sin utgångspunkt. Modellen bygger på fem färdigheter för att utveckla mer tillitsfulla relationer och bli bättre på att samarbeta – inte minst när samarbetet blir svårt.

Modellen har några år på nacken, men flera av dess grundtankar ligger nära det som senare forskning har visat är viktigt för fungerande samarbete: tillit, psykologisk trygghet, informationsdelning och förmågan att uppmärksamma och hantera våra egna defensiva reaktioner.

1. Viljan att skapa gemensam framgång – Collaborative Intention

Den första principen kan låta självklar: vi behöver vilja samarbeta.

Men Tamm och Luyet menar något mer än att bara vara positiv till samarbete. Collaborative Intention handlar om att gå in i relationen med ambitionen att skapa en lösning som fungerar för båda parter, snarare än att i första hand försöka vinna själv.

Skillnaden blir tydlig när våra intressen kolliderar. Går jag in i samtalet för att förstå och hitta en väg framåt eller för att övertyga den andra om att jag har rätt?

En central tanke inom Radical Collaboration är skillnaden mellan vad författarna beskriver som Green Zone och Red Zone. I den gröna zonen är vi öppna, nyfikna och intresserade av att lösa problem tillsammans. I den röda zonen blir vi lättare defensiva, misstänksamma och upptagna av att skydda vår egen position.

Det betyder inte att vi inte ska stå upp för våra åsikter. Men vi behöver kunna skilja mellan att försvara en viktig ståndpunkt och att automatiskt gå i försvar när någon utmanar oss.

Nyare forskning om defensivitet i arbetslivet visar hur relevant frågan fortfarande är. Defensiva beteenden kan skydda vår självbild eller position på kort sikt, men samtidigt försvåra lärande, ansvarstagande och samarbete över tid.

En bra fråga när ett samtal börjar bli svårt är därför:

Försöker jag just nu lösa problemet – eller försöker jag vinna?

2. Att våga vara öppen och lyssna – Truthfulness

Den andra färdigheten handlar om öppenhet och ärlighet. Både om att själv våga uttrycka vad man tänker och om att vara beredd att lyssna när andra gör detsamma. Det senare är ibland svårare. Det är lätt att säga att vi vill ha öppenhet och feedback. Det verkliga testet kommer när någon berättar något som vi inte vill höra.

På en arbetsplats kan en kultur av öppenhet innebära att medarbetare vågar säga att ett projekt håller på att gå åt fel håll, ifrågasätta ett beslut eller erkänna ett misstag innan konsekvenserna blivit alltför stora.

Här finns en tydlig koppling till forskningen om psykologisk trygghet. Människor delar lättare information, ställer frågor, ber om hjälp och lyfter problem när de upplever att det går att ta sådana mellanmänskliga risker utan rädsla för att bli förödmjukade eller bestraffade.

Det betyder inte att alla måste tycka lika eller att konflikter ska undvikas. Tvärtom kan trygghet göra det möjligt att prata om det som faktiskt skiljer oss åt. För ledare blir frågan därför inte bara: ”Har mina medarbetare möjlighet att säga vad de tycker?”

utan också: ”Vad händer när de faktiskt gör det?”

3. Att se sin egen del – Self-Accountability

När samarbetet inte fungerar är det lätt att se vad den andra personen borde göra annorlunda. Radical Collaboration vänder på perspektivet. Self-Accountability handlar om att ta ansvar för sina egna val och sitt agerande och att undersöka vilken roll man själv spelar i den situation som uppstått.

Det betyder inte att vi ska ta ansvar för sådant som andra har gjort. Däremot kan vi fråga oss:

Vad har jag själv bidragit med? Vad kan jag påverka? Vad skulle jag kunna göra annorlunda?

Tänk på en chef som upplever att medarbetarna är passiva på möten. En möjlig förklaring är att medarbetarna borde ta mer initiativ. Men chefen kan också undersöka sitt eget beteende. Lyssnar jag färdigt när någon har en annan uppfattning? Ställer jag frågor eller presenterar jag snabbt min egen lösning? Hur reagerar jag när någon ifrågasätter mig?

När vi tar ansvar för vår egen del kan fokus flyttas från skuld till vad vi faktiskt kan göra åt situationen.

4. Att förstå dig själv och andra – Self-Awareness and Awareness of Others

För att samarbeta väl behöver vi också förstå våra egna reaktioner. Vad händer med mig när jag känner mig ifrågasatt? Drar jag mig undan, börjar argumentera, försöker kontrollera situationen eller slutar jag helt enkelt att lyssna?

Självinsikt är därför en viktig del av Radical Collaboration. Men det räcker inte att förstå sig själv. Vi behöver också försöka förstå människorna omkring oss. Bakom en ståndpunkt finns ofta behov, erfarenheter och intressen som vi inte ser från början. Därför blir empati, nyfikenhet och aktivt lyssnande viktiga färdigheter.

I stället för att omedelbart formulera vårt svar kan vi försöka säkerställa att vi faktiskt har förstått:

”Om jag förstår dig rätt är det framför allt tidsplanen du är orolig för?”

En sådan fråga kan verka enkel. Men den signalerar något viktigt: jag försöker förstå innan jag försöker övertyga.

5. Från positioner till gemensamma lösningar – Problem-Solving and Negotiating

När konflikter uppstår fastnar vi lätt i våra positioner:

”Det här måste vara klart på fredag.”

”Det är omöjligt.”

Om samtalet stannar där återstår ofta bara frågan om vem som får sin vilja igenom. Ett mer konstruktivt sätt är att försöka förstå vilka intressen som ligger bakom positionerna. Varför måste arbetet vara klart på fredag? Vad gör tidsplanen omöjlig för den andra parten? Finns det någon annan lösning som tillgodoser de viktigaste behoven hos båda?

Det innebär inte att alla konflikter kan lösas så att alla blir nöjda. Ibland finns verkliga målkonflikter och svåra beslut måste fattas.

Forskningen ger också anledning att vara försiktig med föreställningen att konflikt automatiskt är utvecklande. Konflikter kan påverka både relationer och prestation negativt. Det avgörande är därför inte att skapa fler konflikter, utan att utveckla vår förmåga att hantera de meningsskiljaktigheter som ofrånkomligen uppstår.

När vi kan skilja på person och sak, förstå bakomliggande intressen och tillsammans söka möjliga lösningar ökar förutsättningarna för att komma vidare.

Tillit skapas i vardagen

Det finns en gemensam nämnare i de fem färdigheterna: tillit.

Forskning visar att tillit inom team har samband med hur väl team presterar, särskilt när människor är beroende av varandra för att lyckas. Även informationsdelning har kopplats till bland annat teamprestation, sammanhållning och bättre beslutsfattande.

Men tillit är inget vi kan besluta fram. Den växer genom hur vi beter oss mot varandra. När vi delar relevant information. När vi håller vad vi lovar. När vi vågar erkänna att vi hade fel. När vi lyssnar på någon som tycker annorlunda. När vi tar ansvar för vår egen del av ett problem.

Och kanske framför allt: när människor upptäcker att det går att vara oense utan att relationen hotas.

Samarbete börjar också med oss själva

Radical Collaboration är ingen universallösning på alla samarbetsproblem. Det vetenskapliga stödet är starkare för flera av de enskilda mekanismer som modellen bygger på, exempelvis tillit, psykologisk trygghet och informationsdelning, än för modellen som sammanhållen metod.

Men den ställer några frågor som fortfarande är högst relevanta:

• Hur reagerar jag när någon utmanar mig?
• Hur lätt har jag att se min egen del i en konflikt?
• Kan jag lyssna på något jag egentligen inte vill höra?
• Och går jag in i ett svårt samtal för att hitta en lösning – eller för att få rätt?

Vi kan utveckla processer, införa nya mötesformer och skapa tydligare ansvarsfördelning. Allt detta kan förbättra samarbetet.

Men till sist möts människor ändå av människor. Och kanske börjar verkligt samarbete just där: i vår förmåga att förstå våra egna reaktioner, vara nyfikna på andras perspektiv och ta ansvar för hur vi själva bidrar till relationen.

Reflektionsfrågor

• När blir du själv mest defensiv i samarbetet med andra?
• Hur reagerar du när någon ifrågasätter en idé eller ett beslut som är viktigt för dig?
• Finns det någon relation på jobbet där du just nu är mer upptagen av att få rätt än av att förstå?

Och vad skulle hända om du gick in i nästa svåra samtal med en enda intention:

Att både förstå och bli förstådd.