När ansvar blir ägandeskap

Ansvar kan ges – ägandeskap måste växa fram

Som ledare kan vi delegera en uppgift och ge någon ansvar för ett resultat. Vi kan tydliggöra mandat, resurser och förväntningar. Men vi kan knappast beordra någon att känna ägandeskap. Det behöver växa fram.

För att det ska ske behöver människor förstå mer än vad de förväntas åstadkomma. De behöver också förstå varför det är viktigt, uppleva att de faktiskt kan påverka resultatet och känna att deras bedömningar och initiativ har betydelse.

Det är en viktig skillnad. När vi utför en uppgift för någon annan ligger fokus lätt på att göra det som förväntas. När vi känner ägandeskap börjar vi i högre grad bry oss om själva resultatet. Frågan förändras från Har jag gjort det jag skulle? till Blev det som vi ville åstadkomma?

När uppgiften får ett sammanhang

Det är svårt att känna ägandeskap för något man inte förstår meningen med. Om delegering främst består av instruktioner om vad som ska göras och när det ska vara klart kan medarbetaren mycket väl genomföra uppgiften på ett bra sätt. Men för att kunna ta ett större ansvar behöver personen också förstå sammanhanget.

• Varför gör vi detta?
• Vem skapar det värde för?
• Hur hänger min del ihop med helheten?
• Vad försöker vi egentligen åstadkomma?

När människor förstår syftet blir det också lättare att göra egna bedömningar när verkligheten inte följer planen. Och det gör den sällan fullt ut. Den som bara känner till instruktionen behöver fråga vad som ska göras när något oväntat inträffar. Den som förstår syftet har bättre förutsättningar att själv avgöra vilken väg som leder mot målet.

Ägandeskap behöver verkligt inflytande

Men mening räcker inte. Det är svårt att känna ägandeskap för ett resultat om någon annan i praktiken fattar alla viktiga beslut.

Ansvar behöver handlingsutrymme. Om vi säger ”det här är ditt ansvar” men sedan korrigerar varje avvikelse från vårt eget sätt att tänka blir budskapet motsägelsefullt. Ägandeskap växer när människor märker att deras beslut faktiskt spelar roll.

Det innebär inte obegränsad frihet. Ramar kan vara både tydliga och nödvändiga. Men inom dessa ramar behöver det finnas ett verkligt utrymme att bedöma, prioritera och agera. Annars riskerar vi att skapa ansvar på papperet och lydnad i praktiken.

Från att rapportera problem till att vilja lösa dem

Kanske märks ägandeskap allra tydligast när något inte går som planerat.

En medarbetare som främst ser sin uppgift som något som ska utföras kanske konstaterar: Det fungerar inte. Vad vill du att jag ska göra? Den som känner ett större ägandeskap kan i stället säga: Det här fungerar inte som vi tänkte. Jag ser två möjliga vägar framåt och tror mest på den här. Hur ser du på det?

Skillnaden är inte att den ena personen aldrig behöver hjälp. Skillnaden ligger i förhållningssättet. I det senare fallet stannar ansvaret inte vid att identifiera problemet. Personen känner också ett ansvar för att bidra till lösningen. Det är ett viktigt steg från delegering till ägandeskap.

Ägandeskap betyder inte att stå ensam

Här finns samtidigt en risk för missförstånd. Att människor tar ägandeskap betyder inte att ledaren kan dra sig tillbaka och säga: Nu är det ditt problem. Tvärtom. Människor behöver fortfarande kunna be om hjälp, diskutera svåra avvägningar och ibland få stöd i beslut. Ägandeskap betyder inte att ensam bära allt ansvar.

Ägandeskap handlar snarare om ett förhållningssätt: Det här angår mig. Jag kan påverka det och jag tänker göra vad jag kan för att bidra till ett bra resultat – i stället för: Jag gör det jag blivit tillsagd att göra.

Förtroende gör det möjligt att kliva fram

I den förra delen skrev jag om förtroendekapitalet, det som byggs mellan människor genom våra handlingar i vardagen. Det har också betydelse för ägandeskapet.

För att kliva fram behöver vi ibland våga fatta beslut utan att veta exakt hur det kommer att gå. Vi behöver säga vad vi tycker, ifrågasätta en etablerad lösning eller komma med ett förslag som kanske inte fungerar. Om erfarenheten säger att initiativ uppskattas, att misstag går att prata om och att förtroendet finns kvar även när allt inte blir rätt, blir det lättare att göra det.

Därför hänger handlingsutrymme, misstag och förtroende ihop. De skapar tillsammans en miljö där människor kan börja ta ett större ägarskap för det de gör.

Men ledaren kan inte skapa ägandeskap åt någon annan

Här finns kanske den viktigaste paradoxen. Ju mer vi som ledare försöker få människor att ta ägandeskap genom att styra hur de ska göra det, desto större är risken att vi åstadkommer motsatsen.

Vi kan skapa förutsättningarna. Vi kan vara tydliga med riktning och förväntningar. Vi kan ge mandat, visa förtroende, följa upp och finnas tillgängliga när stöd behövs. Men någonstans behöver vi också lämna utrymme för den andra människan att själv kliva fram. För ägandeskap börjar kanske just där: När någon slutar tänka ”det här har jag fått i uppgift att göra” och börjar känna: ”Det här är mitt ansvar att föra framåt.”

Från delegering till ägandeskap

Vi började den här serien med en enkel skillnad: att lämna över en uppgift är inte samma sak som att lämna över ansvar. Sedan har vi sett att verkligt ansvar också innebär möjligheten att fatta beslut som ibland blir fel, och att ledarens reaktion när det händer påverkar både lärandet och viljan att ta ansvar nästa gång.

Vi har också sett hur förtroende byggs genom små insättningar i relationen, långt innan det verkligen behövs. Nu kan vi lägga till ytterligare en skillnad:

Ansvar kan vi ge. Ägandeskap behöver växa fram hos den som får ansvaret.

Ledarskapets uppgift blir därför inte att skapa ägandeskap åt människor, utan att skapa förutsättningar där människor vill och vågar ta det.

Reflektionsfrågor

• När du delegerar – är du tydlig med varför resultatet är viktigt, eller främst med vad som ska göras?
• Har människor omkring dig verkligt inflytande över det de förväntas ta ansvar för?
• När någon kommer till dig med ett problem – hjälper du personen att själv tänka vidare eller tar du snabbt över problemet?
• Finns det något ansvar du har delegerat där du fortfarande, kanske omedvetet, håller fast vid ägandeskapet själv?

Att ta med dig vidare

Ägandeskap går inte att delegera fram. Men vi kan skapa förutsättningar för det att växa genom att ge människor sammanhang, mandat och verkligt handlingsutrymme samt låta dem utveckla sitt omdöme och bygga det förtroende som gör att de vågar kliva fram.

Kanske är det först då delegering når sin fulla potential.

För verkligt ägandeskap börjar kanske först när uppgiften inte längre känns som någon annans – utan som något jag själv vill ta ansvar för och föra vidare.