När mål drar åt olika håll och det går lite segt

Kanske vill ett team korta ledtiderna, medan ett annat jobbar med fler kvalitetskontroller för att höja kvaliteten. Båda följer sina mål. Men när det ena teamet trycker på gasen, bromsar det andra.

Eller så uppmuntras egna initiativ, samtidigt som det finns ett mål om att följa dokumenterade processer. Två i och för sig kloka saker, men tillsammans blir det svårt att veta hur man ska agera.

Jag minns ett företag som både ville korta svarstiderna i kundtjänsten för att hinna med fler samtal, och samtidigt leverera bra hjälp som höll uppe kundnöjdheten. Men ju snabbare samtalen blev, desto fler samtal blev avslutade utan att kunden upplevde det hela som så särskilt hjälpsamt. Eller trevligt för den delen.

Varför blir det så här?

Målkonflikter är inte där för att någon vill ha det så. Ofta uppstår de för att olika delar av organisationen har helt rimliga mål, men ingen har synat hur de hänger ihop.

Ibland formuleras mål i olika möten, vid olika tidpunkter, utan att någon ser hela bilden. Eller så vill man få med allt viktigt, och råkar stapla ambitioner på varandra som var och en låter bra, men som inte går att kombinera i praktiken.

Dessutom är många mål formulerade på en nivå som låter klok men säger ganska lite om vad som faktiskt krävs för att lyckas. Då är det inte så konstigt att det kan bli motsägelsefullt när jobbet väl ska göras.

Och eftersom ingen tror att just deras mål står i vägen för något annat, blir kollisionerna lätt osynliga, tills du börjar undra varför det går så trögt.

Förutsättningarna avslöjar konflikten.

Ett bra sätt att upptäcka mål som krockar är att titta på vad som faktiskt måste vara sant för att de ska fungera, alltså vilka förutsättningar de bygger på.

Ta exemplet med de två teamen: det ena ville korta ledtiderna, det andra höja kvaliteten. När vi benade ut vad respektive mål krävde blev det tydligt var det tog stopp. Snabbhet och kontroll drog åt olika håll. Men genom att lägga in en kvalitetskontroll tidigt i processen, där den stör minst, gick det att möta båda behoven. Förutsättningarna justerades och målen kunde förstärka varandra.

Samma sak med att uppmuntra egna initiativ samtidigt som man ska följa processer. Förutsättningarna för det första bygger på frihet, det andra på förutsägbarhet. Men när man tydliggör var det finns spelrum, till exempel i förbättringsförslag eller utvecklingsarbete, och var strukturen är viktig att följa, blir det lättare för teamen att lyckas. Målen får var sin plats, utan att ta ut varandra.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

I exemplet tidigare med företaget som både ville korta svarstiderna i kundtjänst och samtidigt öka kundnöjdheten insåg vi att målen handlade i konflikt med varandra. Vi tittade då på vilka förutsättningar som krävdes för att uppnå respektive mål:

Förutsättningar för målet “Korta svarstider”:

• Snabbt avslutade samtal
• Scriptad kommunikation

Förutsättningar för målet “Hög kundnöjdhet”:

• Djup förståelse av problemet
• Tid för dialog och empati

Men när vi backade ett steg och tittade på syftet bakom båda målen, insåg vi att de egentligen ville samma sak: nöjdare kunder. Vi behövde bara hitta ett annat sätt att nå dit. För om vi prioriterade djupa samtal i varje ärende, riskerade vi att kötiden stack iväg och det i sig skulle minska kundnöjdheten. Då spelar det mindre roll hur bra hjälpen är, om folk inte orkar vänta på den. Lösningen blev alltså att tänka om kring målen, och sätta ett gemensamt syfte först. Det gjorde det lättare att hitta förutsättningar som faktiskt höll ihop.

De redesignade målen formulerades så här:

• Låg total ärendetid per kund genom att lösa ärendet vid första kontakten och förebygga upprepade frågor.
• Kunden upplever trygghet och kvalitet redan i första samtalet, även om det innebär att samtalet ibland tar lite längre tid.

De nya målen bygger på gemensamma förutsättningar:

• Rätt kompetens hos kundtjänstmedarbetarna
• Systemstöd för att se helheten i kundens ärende
• Tid att lyssna och förstå, snarare än att bara följa manus

Det var inte bara så att vi undvek konflikter mellan målen, vi lyckades också få de båda målen och de insatser vi gjorde att stärka varandra.

Det som först såg ut som två mål i konflikt visade sig egentligen vara två vägar mot samma syfte. När vi började undersöka vilka förutsättningar som krävdes, blev det tydligt var det skavde, men också var möjligheterna fanns. Genom att backa ett steg, se syftet och tänka om, gick det att formulera mål och arbetssätt som hängde ihop, inte drog isär.

Så hittar du konflikterna innan de hinner ställa till det.

För att identifiera om två mål är i konflikt med varandra kan du använda den här metoden:

1. Identifiera målets förutsättningar
   Vad måste vara sant för att målet ska kunna uppnås? Tänk i praktiska termer: beteenden, resurser, system, beslutsvägar. Detta är förutsättningarna för att kunna uppnå målet
2. Gör samma sak för det andra målet

   Lista vilka förutsättningar det kräver.
3. Ställ förutsättningarna mot varandra

   Använder målen samma resurser på olika sätt? Kräver de motsatt beteende? Påverkar de varandras tidsramar eller mandat?
4. Lyft blicken
   Vilket syfte har dessa mål?
   Vilket önskat resultat ligger i målen? Definiera något som är mätbart
5. Kan målen…
   Samexistera? Finns det ett sätt att justera eller fasa in dem så att de går att kombinera?
   Migreras? Kan något mål skrivas om eller flyttas närmare det andra – till exempel genom att hitta ett gemensamt syfte?
   Prioriteras annorlunda? Är ett av målen egentligen viktigare just nu?

Genom att arbeta strukturerat med förutsättningarna får du inte bara syn på konflikter, du får också syn på lösningar.