Team på arbetsplatsen - vår bästa vän och fiende

Christer B Jansson och Inger Melkersson, Belbin Sverige: Att skapa team kan vara komplext, hur vet du när det ska utses en grupp eller ledare istället?

Ledning | Ledarskap | Coacha | ARTIKEL | JAN 2019

Team på arbetsplatsen

Team på arbetsplatsen

När behöver vi skapa team? Vad är team bra på och vad är de sämre på? När ska vi istället skapa en grupp eller ha en stark ledare som styr och ställer? Svar kommer i denna artikel som kan användas såväl för reflektion kring ledningsgrupper som kring organisationsutveckling i stort.

Ibland hör vi företag som vill ha ”teambuilding” och ofta är just det något som inte fungerar. Efter dialog och mer insikt i vad som ska uppnås finns det ofta andra mer konkreta åtgärder som kanske till och med har en lägre kostnad än att involvera alla på företaget i gruppstärkande aktiviteter. Vi ser fyra olika faktorer för att säkerställa att team i organisationen blir vår bästa vän och inte vår fiende.

Dessa fyra punkter är:

  1. När ska vi införa team som ett arbetssätt?
  2. Antal medlemmar i teamet beroende på teamets uppgift.
  3. Sammansättning av teamets medlemmar.
  4. Hur skapar vi den grad av tillit och öppenhet mellan medlemmarna som krävs för uppgiften?

Låt oss titta på frågeställningarna närmre!

När ska vi införa team som ett arbetssätt?

Vilka riktlinjer bör vi ha när det kommer till val av bemanning? Hur ser uppdragets komplexitet ut, och vilken är risken i beslutsfattandet? När kvittar det och när behöver vi en begåvad ledare, en grupp, ett team eller kanske till och med en ledningsgrupp? Kanske risken för att felaktiga beslut i en mycket komplex situation är så stor att vi behöver skapa team för uppgiften och parallella team som ser på situationen var för sig.

Organisations behov av arbetssätt.

Se bilden som beskriver en organisations behov av arbetssätt.

För ett arbete med låg risk och liten komplexitet kan vi anställa vem som helst. När komplexiteten ökar och riskerna kring att ta fel beslut blir för dyra behöver vi en begåvad person på posten. När sedan komplexiteten ökar och risken för företagets långsiktiga överlevnad ökar har vi den klassiska ledningsgruppen. Ökar kraven ytterligare behöver vi bygga ledningsteam. I dagens hierarki kanske svårt, men då går det att starta olika paralella team som tittar på de strategiska möjligheterna för att sedan dra dessa för ledningsgruppen.
I dagens allt komplexa miljö blir skapandet av effektiva arbetsgrupper och team allt mer viktigt på allt fler nivåer i våra företag.

Detta är ju en rätt enkel ekvation: ju större risk och komplexitet - desto mer rör vi oss mot att det är ett team av människor som ska lösa uppgiften, och ibland ska vi ha en mycket kompetent person. Nackdelen med såväl team som grupp är att de tar längre tid på sig för att fatta beslut än en ensam individ, men andra sidan kan de hantera större mängd information än en enskild individ under förutsättning att teamet fungerar väl.

Så team på arbetsplatsen i all ära, men bra arbetsklimat och stödjande beteende mellan de anställda är kanske än viktigare. Jag har sett många företag som startar team på allt för okomplicerad och låg risknivå, plockat bort en chefslön och gjort någon till teamledare med mer eller mindre samma lön som tidigare. Kortsiktigt sparas lönen för ett helt chefsled , bieffekten blir att man får istället en mer tungrodd organisation som ska hantera bland annat de viktiga kunderna. Inte undra på att det går åt skogen i många fall.

Antalet medlemmar i teamet beroende på teamets uppgift

Ser vi att team är den bästa organisationsformen utifrån risk och komplexitet kommer naturligtvis också tankar på antalet medlemmar i teamet.  Bemannas teamet med rätt antal personer beroende på dess uppgift börjar vi få team som vår vän. Beroende på antalet medlemmar i ett team så blir de mer eller mindre lämpliga att hantera olika uppgifter. Bilden nedan ska ses som riktlinjer och har arbetats fram av Dr M. Belbin själv.

Mötesformer

Sammansättningen av teamets medlemmar

Nästa steg blir att bemanna teamet med rätt individer utifrån deras förmåga att bidra, relatera och samverka med andra individer i teamet. Forskaren Meredith Belbin fann nio olika beteenden som alla har styrkor och svagheter som bör användas. Dessa nio olika sätt att bidra, relatera och samverka på har vi alla. Vi kan nyttja alla de nio sätten enligt Belbin, men det kan kosta på om vi använder sätt som genom åren inte blivit vårt naturliga sätt. Med andra ord utvecklar de flesta två till tre olika beteenden där vi blivit skickliga och som inte kräver onödigt mycket energi för att göra ett excellent arbete.

Problem uppstår om jag tvingas arbeta och nyttja sätt som inte är mina naturliga då det äter mer energi (skapar vad vi kallar rollstress) och dessutom uppfattas inte individen kompetent nog (vilket i sig är fel) då hen tvingas agera i beteenden som inte blivit lika väl utvecklade genom åren.

Dessa nio olika beteenden behöver komplettera varandra och nyttjas på ett sådant sätt att det bästa fås ut av teamet i sin helhet. Och personer med de olika beteendena bör ges rätt ansvar för att teamet ska fungera effektivt och dynamiskt.

Nio sätt att bidra

Människor kan ha alla möjliga kombinationer av dessa nio beteenden och vissa kombinationer är vanligare än andra. Det är viktigt att varje individ får använda sina styrkor och sätter vi ihop ett team korrekt får alla chansen att glänsa vilket medför att hela teamet blir effektivt plus att medarbetaren mår och presterar bättre.

Skapa den grad av tillit och öppenhet mellan medlemmarna som krävs för uppgiften

Arbetssättet team är fastställt, antal medlemmar och dess sammansättning är klar. Då har tid kommit för det allra viktigaste: att se till att skapa öppenhet och tillit mellan deltagarna så att de kan lösa sin uppgift.

Ledningsgruppens utveckling
De flesta modeller när det gäller forskning runt hur väl grupper och team fungerar bygger på graden av tillit och öppenhet. I Sverige är idag Susan Wheelans modell IMGD för utveckling, som bland annat är grund för en av Sveriges största kurser UGL (Utveckling Grupp Ledarskap), en av de mest använda. Vår modell ovan bygger på två svenska professorers syn, professor Anders Wendelheim och professor Bo Mattsson, på ledningsgruppers utveckling och Lars J Clemedsons bok ”Ledande Ledare”samt vår egen erfarenhet av att arbeta med gruppers utveckling utifrån såväl Belbins forskning som ett psykodynamiskt perspektiv där deltagarnas tillit och öppenhet till varandra är i fokus.

Modellen visar att en ledningsgrupp som vill bli mer strategiskt inriktad behöver öka sin grad av samverkan (Bo Mattsson). För att göra det behöver de öka deltagarnas tillit och öppenhet till varandra (Anders Wendelheim) och det görs i en processpiral. Beroende på om du tänker på Wheelans IMGD modell, Firo eller den riktigt gamla modellen Norming, Storming Performing menar Anders att när sista steget i modellen nåtts börjar den om igen på ett djupare plan när kravet ökar på teamets förmåga att hantera komplexa och riskbenägna situationer kopplade till företagets överlevnad.

Anders visar också på tre varningssignaler som tyder på att ledningsgruppen har för låg tillit och öppenhet till varandra för att hantera de krav som organisationen kräver av dem:

  1. Förenklat beslutsfattande
    När situationen teamet ska hantera kräver större tillit och öppenhet än vad teamet har förs problemet ner till den nivå teamet är på och vi får en förenkling av situationen. Det innebär att de beslut vi fattar är baserade på en förenkling av situationen då alla fakta inte har beaktats.
  2. Beslutsfrågan återkommer
    Vi fattar ett beslut hur situationen ska hanteras, men vid nästa möte kvarstår situationen i samma eller liknande form. Hur många konferenser och möten har ägnats åt situationer som fortfarande inte är hanterade? Detta beror på att organisationen ställer större krav på gruppens förmåga till öppenhet och tillit för att hantera frågan.
  3. Alla kör sitt egna race
    Besluts tas i ledningsgruppen som borde förändra deltagarnas sätt att agera och alla fortsätter som förut trots det. Den kanske allvarligaste signalen av de tre eftersom  här har alla tappat förtroendet för de beslut teamet fattar.

Nu hoppas vi att du som läsare fått klarhet i när team är lämpligt att välja som arbetsform, hur du ska tänka kring bemanning och sammansättning, samt inte minst blivit påmind om hur otroligt viktigt det är med tillit för att skapa samverkan och framgång. Så att team blir er bästa vän – och inte fiende.

Gästskribent

  • Följ skribent

Motivation.se har som främsta ambition att publicera intressant innehåll för våra läsare. Då och då ger vi utrymme åt områdesexperter, partners och andra skribenter med särskild kompetens som får möjlighet att dela med sig av sin kunskap inom sina områden

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledning
  • Ledarskap
  • Coacha

Gästskribent

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledning
  • Ledarskap
  • Coacha

Dela:

Om skribenterna

Christer B. Jansson

Christer B Jansson har ett förflutet som försäljnings- och marknadschef samt konsult inom ledarskap och försäljning. Christer är grundare till Belbin Sverige och har arbetat som konsult sedan 1988. Christer föreläser ofta på ledarskapstemat och är en mycket uppskattad talare.

Inger Melkersson

Inger Melkersson är civilekonom, VD på Belbin Sverige och har en bakgrund som marknadschef, projektledare och konsult samt som utbildare inom marknadsföring och försäljning. Inger har arbetat som konsult sedan 1991.

Läs om Belbin här

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill