Medarbetarskap i praktiken

Gästskribenter Katarina Moberg och Hélène Karlsson, AS3 - Medarbetarskap, del 2 av 2: Så stärker du medarbetarskapet i praktiken.

Ledarskap | HR | ARTIKEL | SEP 2016

Medarbetarskap i praktiken, AS3

Medarbetarskap i praktiken, AS3

I del 1 tittade vi närmare på medarbetarskap som teoretiskt begrepp. Vi konstaterade att denna nya och moderna syn på medarbetaren är affärskritisk och kommer att bli allt viktigare i ett arbets- och affärsliv som präglas av snabb förändring. Slutligen såg vi att medarbetarens grundläggande drivkrafter kan sammanfattas i den så kallade SCARF-modellen.
I den andra och sista delen ska vi istället se vad du som chef kan göra i det praktiska arbetet för att främja ett gott medarbetarskap. Det är bland annat en fråga om effektiv delegering, dialog och konstruktiv feedback.

Ett nytt ledarskap!

När vi på AS3 arbetar med ledare utgår vi ifrån fyra övergripande perspektiv i fråga om effektiv personalledning och utgångspunkter för vad ledarskapet behöver fokusera på:

1) Säkerställa relationen med medarbetarna
2) Säkerställa gemensamt ansvar
3) Säkerställa acceptans kring fattade beslut
4) Säkerställa åtgärder

Med utgångspunkt från dessa fyra parametrar så finns det utrymme för att delegera mera och ge medarbetarna befogenheter att bidra på sitt sätt till verksamhetens mål. Ledarskapet behöver självklart möta medarbetarskapet samtidigt som det självfallet måste finnas en balans!

AS3

AS3

 

 

 

Delegering = överlämna beslutsrätt

”Hemligheten bakom framgång ligger inte i att göra sitt jobb, utan att upptäcka den som är lämplig att göra det”. (Andrew Carneige)

Med det sagt så kan det till och med vara så att det ibland är tufft att släppa kontrollen och förlita sig på att någon annan ska leverera ett likadant/lika bra resultat som jag. Många chefer som vi arbetar med säger ibland att det 1) inte finns någon att delegera till, 2) blir enklast om jag själv gör det så vet jag att det blir bra.

Visst kan det vara så, men om vi nu utgår ifrån att medarbetaskap är modellen framöver som passar i vår nya digitala värld där vi faktiskt inte har möjlighet att dagligen träffa varandra utan där vi måste förlita oss på tekniska lösningar, så får det självfallet konsekvenser för ledarskapet. Vi behöver anpassa vårt sätt att motivera, leda och utveckla medarbetarna utifrån helt nya parametrar. Det innebär att ledarskapet behöver vara extremt tydligt, ständigt påvisande av befogenheter, ramverk, möjligheter att påverka, och så vidare. Men vi ska inte glömma hur viktigt det är att chefer också vågar släppa ansvaret, vågar delegera och ta konsekvenserna av det. Vi ser många gånger hur medarbetarna har enorm kapacitet utöver det vi ser och att det skapar motivation och engagemang på en helt ny nivå.

5 steg till effektiv delegering

1) Förtydliga uppdraget
2) Specificera befogenheter
3) Informera berörda parter att uppgiften har delegerats
4) Låt fler delta i uppgiften
5) Skapa en öppen linje för kommunikation av feedback och övervakning av processen

Arbetsmiljöverkets direktiv kring delegering

I samband med den nya föreskriften från Arbetsmiljöverket finns en väldigt bra definition som utgångspunkt för delegering, som enligt den sägs innehålla åtminstone följande delar:

1. från vem till vem
2. en definition av ansvars- och verksamhetsområdet
3. en beskrivning av arbetsmiljöuppgifterna som delegeras
4. möjligheten att delegera vidare kompetens
5. befogenheter och resurser
6. datum och underskrift av chef och underställd
7. returnering av arbetsmiljöuppgift

The Circle of Control som diskussionsunderlag

När vi coachar chefer och medarbetare är modellen Circle of Control ett bra diskussionsunderlag.

AS3

AS3

Genom att tydliggöra det vi kan kontrollera och därmed förändra, blir det lättare att sätta gränser och avstå ifrån sådant som vi kan hantera men inte behöver agera på. Allt är inte lika viktigt och inte vid samma tidpunkt. Delar av vårt arbete innebär ibland att vi behöver lägga krut på rätt sak i rätt tid och försöka påverka men inte grotta ner oss i alltför mycket som ändå ligger utanför vår kontroll. I samband med medarbetarskap är detta en enkel och tydlig modell för dialog mellan chef och medarbetare, exempelvis vid en delegerad uppgift. Genom en tydlig avgränsning kring vad som förväntas, vad uppdraget innefattar eller inte, så blir ramverket tydligt och likaså mandat och befogenheter.

Det vi fokuserar på växer. Det betyder att vi behöver förstå att lägga energi på det vi kan påverka och förstå vad vi kan påverka och strunta i det som ligger utanför vår kontroll. På det sättet lägger vi energi på rätt sak, blir mindre frustrerade och mår därmed bättre.

Detta är ett av verktygen som man som chef kan ha nytta av i dialogen med medarbetaren.

Effektiv dialog

AS3

AS3

Det kanske viktigaste och starkaste verktyget som vi har, dels som chefer men också i all mellanmänsklig interaktion, är dialogen. Modellen vi använder kommer från Benedicte Madsen och tar upp de viktigaste aspekterna för att få en välfungerande dialog.

Vi behöver säkerställa relationen, och skapa tillit, om inte annat tillit i att det finns respekt och i möjligaste mån inga dolda agendor utan transparens.

Den hjälper oss att prata om sak och inte person. Att bredda våra perspektiv och inte fastna i onödiga låsningar.

Att förstå skillnaden mellan innehåll och process. Innehållet är det dialogen handlar om och processen är sätt vi uttrycker oss på, inklusive kroppsspråk, dialogens faser och framsteg.

Att lyssna, ställa frågor, spegla, ge perspektiv.

Med detta blir vi bättre på att förstå och ge återkoppling, och få den andra att känna sig sedd och lyssnad till. Detta är A och O för att kunna bidra till verksamheten på bästa sätt, och kunna vara motiverad och nyttja sin potential till fullo.

Vikten av feedback

Ytterligare en stor undersökning från Gallup har påvisat viktiga faktorer för arbetsglädje och medarbetarskap. Än en gång är siffrorna slående!

– Att bli omotiverad när man ignoreras av chefen är dubbelt så vanligt som att bli det om man får negativ feedback

– Chefer som inte ger feedback riskerar 98 procent omotiverade medarbetare

– Fokus på anställdas styrkor ger 30 gånger mer engagerade medarbetare

– Lägg mer krut på att stärka positivt beteende än att ge negativ feedback!

– Medarbetare vill inte bli “daltade med” - de vill vara viktiga och känna sig både sedda och meningsfulla.

Med denna vetskap så kan vi inte nog betona vikten av att skapa ett öppet klimat som uppmuntrar återkoppling, från båda håll, det vill säga chef till medarbetare och medarbetare till chef - och mellan kollegor inte minst.

Det är alltså bättre att ge negativ feedback än ingen alls. Men det bästa av allt är naturligtvis att ge konstruktiv feedback, det vill säga tydlig återkoppling som fokuserar på styrkor och stärker positiva beteenden.

SBR-modell för feedback

Ett verktyg som vi många gånger använder för feedback är den så kallade SBR-modellen som avväpnar och skiljer på sak och person. Konstruktiv feedback handlar ju om att vi i grunden vill väl, att vi är sakliga och att vi ser förbättringspotential. Modellen ser ut som följer:

1) Situation – Bakgrund, fakta, VAD hände? Varför sitter vi här?
2) Beteende – Vad har jag sett/hört/upplevt? Vad gjorde du? Hur agerade du?
3) Resultat – Vad blev resultatet? Vad ledde det till? Effekten? Konsekvensen?

Många gånger är vi så rädda för att såra varandra att vi hellre låter bli att återkoppla något vi har sett eller upplevt. Om vi förhåller oss sakligt till en händelse, skiljer mellan sak och person samt återkopplar direkt när något händer, är detta ett verktyg som avdramatiserar, förenklar och underlättar en bra mellanmänsklig diskussion.

Sammanfattningsvis

Medarbetskap kommer att bli än viktigare framöver i en tid då ledarskapet ställs inför nya utmaningar. Genom att involvera, delegera och kontinuerligt återkoppla och skapa ett öppet klimat med tydliga ramverk finns mycket goda förutsättningar för att lyckas.

Men it takes two to tango! Chefer behöver våga släppa kontrollen och medarbetarna behöver ta ansvar inte bara för sig själv, utan också för sin relation till kollegor, samt för att våga släppa gamla rutiner och processer och sätta dem längs vägs gång. Det blir istället också ett nytt gemensamt sätt att tillsammans skapa de allra bästa förutsättningar.

Gästskribent

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap
  • HR

Dela:

Om skribenterna

Katarina Moberg är VD för AS3 Svenska AB. Katarina är sociolog och har arbetat med ledarskapsfrågor i över 25 år inom många olika branscher. Bland annat har hon jobbat mycket med teamutveckling, coaching och rekrytering. Omställningsfrågor ligger henne varmt och hjärtat och likaså att säkra att uppsägningsprocesser sker på ett värdigt sätt.

Hélène Karlsson är kvalitets och konsultchef på AS3. Hon arbetar med karriärrådgivning, outplacement och coaching av bl a chefer och medarbetare i omställsningsprocesser. Hélène har lång erfarenhet av förändringsarbete både som chef och som konsult.

Läs mer om AS3 här!

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill