Medarbetarskap kräver ett nytt ledarskap

Katarina Moberg, gästskribent: Därför behöver vi utveckla ledarskapet och addera termen Liquid Organizations.

Ledarskap | ARTIKEL | JUNI 2017

Begreppet medarbetarskap figurerar numera ofta på våra arbetsplatser. Många gånger utifrån ett tämligen ensidigt perspektiv, det vill säga att arbetsgivaren kräver att medarbetare ska ta ett allt större ansvar och förväntas hantera allt större och mer komplexa utmaningar. Och visst är det så. Gränserna luckras upp mellan det som tidigare var chefens jobb och det som nu medarbetaren bör hantera. Men vad krävs av ledarskapet i och med denna förändring?

På många arbetsplatser blir rollbeskrivningar mindre förekommande och idag förutsätts vi vara förändringsbenägna, flexibla och att kunna axla ett allt större ansvar. Det finns i allra högsta grad för- och nackdelar med detta och kanske är det också därför som vi ser en ökad sjukfrånvaro? Gränserna suddas ut, våra roller blir otydligare och det kan vara svårt att tolka och förstå var de nya gränserna går. Jag ser dock hur fördelarna överväger allt detta, men det förutsätter att ledarskapet också anpassas och att vi leder på ett sätt som verkligen skapar möjlighet för medarbetare att hantera en ny vardag. Det är därför viktigt att komma ihåg i sammanhanget att ett ökat medarbetarskap faktiskt också kräver ett helt nytt ledarskap.

Begreppet Liquid Organizations

Begreppet agila organisationer har funnit med ett bra tag nu, men nu har ett nytt begrepp börjat dyka upp; liquid organizations. Förändringen går idag så snabbt att det agila arbetssättet är en förutsättning för att lyckas, och vi behöver addera termen liquid organizations. Ett begrepp som beskrivs så här:

“Derived from lean management principles, Liquid organizations do not possess rigid structures. They are not based on rules and control, but rather on the principles and values that generate rules.” ( Stelio Verzera, Co-founder at Cocoon Projects)

“Liquid companies are different in thought process. Liquid organizations do not see change as separate events but think that the different functions of the organization are flowing in a constant stream affected by change. If your global outlook followed this ‘liquid’ pattern, then this would naturally affects the way change is led and communicated in your organisation. Peter Drucker said every couple of centuries in Western history, when there comes a period of sharp transformation, society effectively rearranges itself. Half a century later emerges a new world and the second generation cannot even imagine the world or experiences in which the first generation lived. Peter Drucker thinks we are living through such a period of transformation. Think about your own company, are you more about empowerment or control?” (Hayden Richards, 2014)

Liquid Change

Liquid Change

Vem ska ansvara för vad?

Organisationer kommer att behöva vara tydligare med gränsdragning och vem som faktiskt ansvarar för vad. Vi brukar använda denna modell som en checklista för att säkerställa dessa ansvarsnivåer.

Vem ska ansvara för vad?

Vem ska ansvara för vad?

Övergripande behöver ledningen självfallet säkerställa de policys, värderingar och yttre ramverk som gäller. Därefter behöver cheferna kunna omsätta dessa principer i daglig verksamhet, tydliggöra målsättningar, följa upp dessa samt vara ett stöd och inte minst förebilder.

På gruppnivå är vi alla vår gemensamma arbetsmiljö - och med det menar jag att vi är med och bidrar till vårt klimat, vår kommunikation och att vi också ser varandra och stöttar varandra.

På individnivå handlar det mycket om att reflektera, sätta sina gränser, skapa en balans, ha rimliga förväntningar samt att flagga för när något inte fungerar.

Verktyg för ett bättre medarbetarskap

För att underlätta och skapa ökad medvetenhet brukar vi använda följande modell:

Verktyg för ett bättre medarbetarskap

Verktyg för ett bättre medarbetarskap

Genom ökad dialog och avsatt tid för individuell reflektion kommer vi en bra bit på vägen. Men är vi beredda att släppa kontrollen? Om vi inte ser våra medarbetare dagligen, om de faktiskt äger mer av processerna behöver de också få frihet att agera innanför ramarna för befogenheter och skyldigheter. Då behöver ledare släppa ifrån sig kontrollen, undgå att peta i detaljer och att undvika micromanagement. Om medarbetarna får växa med uppgiften och hitta sina lösningar så skapas engagemang och arbetsglädje. Chefens roll blir istället en annan.

Ledarskap som främjar medarbetarskap

1. Leda genom visionen
2. Arbeta med motivation
3. Feedback
4. Delaktighet
5. Dialog som verktyg

Chefer kommer att behöva vara ännu tydligare med vart organisationen är på väg på ett övergripande plan, kring det yttre ramverket och visionen. Kan vi sedan sätta fokus på motivationsfaktorer, att säkerställa medarbetarnas drivkrafter och ägna oss åt att ge feedback på insatser så kommer medarbetarskapet och en ökad delaktighet på köpet. En medveten dialog kring dessa teman kommer att göra stor skillnad för arbetsklimatet.

En uppdaterad ledare behöver kunna:
•    Hantera förändring!
•    Engagera och utveckla anställda
•    Förbättra produktivitet och enkelhet
•    Uppnå kundnöjdhet och lojalitet
•    Hantera långsiktiga och kortsiktiga mål
•    Säkerställa innovation och medarbetarskap

Var börjar man?

Börja med att reflektera och ta dig tid att sätta ramverket för din egen roll. Arbeta med en modell för ledarskap som innefattar reflektion och medvetenhet kring ditt arbete, dina förutsättningar, vad du brinner för och vad du ser att du bidrar med. Vi kallar detta för ledarskapskontrakt. Detta kontrakt är inte ett juridiskt måldokument utan en mental process som syftar till en djupgående dialog och inre reflektion för att rusta chefer inför de utmaningar de ställs in för. Vad är egentligen mitt ansvar och vilka val träffar jag kring det? Hur ser min roll ut och hur motiverar jag mitt team? Sist men inte minst, vilket värde vill jag att det ska tillföra och, sammanfattningsvis, hur definierar jag mitt ledarskap och vad ska det stå för?

Var börjar man?

Var börjar man?

Genom att sammanföra modellen för mitt ledarskap och mitt medarbetarskap, samt säkerställa och diskutera eventuella gap däremellan kan man väldigt konkret koppla det till eventuella utvecklingsinsatser kring kompetens, och därefter självklart följa upp.

Behovet av ett nytt ledarskap

Kanske är det så att vikten av att verkligen vilja och kunna leda framöver kommer att vara något helt annat än att vara den bästa säljaren eller specialisten? Expertisen kommer säkerligen sitta i att vara visionär, att få människor med sig, att arbeta med motivation som faktor och att facilitera medarbetarens utveckling genom dialog. Så släpp kontrollen, låt medarbetarna få testa och var tydlig med ramverket.

Gästskribent

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap

Dela:

Om skribenten

Katarina Moberg är VD för AS3 Svenska AB. Katarina är sociolog och har arbetat med ledarskapsfrågor i över 25 år inom många olika branscher. Bland annat har hon jobbat mycket med teamutveckling, coaching och rekrytering. Omställningsfrågor ligger henne varmt och hjärtat och likaså att säkra att uppsägningsprocesser sker på ett värdigt sätt.

Katarina har som grundtes att alla kan göra mycket mer än vad de ofta får möjlighet att göra och att det finns en rätt plats för alla.

Läs mer om AS3 här!

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill