Digitalisering som process och resultat

Vi agerar i, skapar och omskapar i en ny kontext - en digital era.

Ledarskap | ARTIKEL | OKT 2019

Utifrån ett organisatoriskt perspektiv, hur ska ledare och medarbetare förhålla sig i denna digitala djungel?

Utifrån ett organisatoriskt perspektiv, hur ska ledare och medarbetare förhålla sig i denna digitala djungel?

Digital transformation, digitalt ledarskap, digital arbetsplats, datadriven verksamhet, big data, artificiell intelligens – diskursen om digitaliseringens mångfasetterade ansikten pågår. Den är kraftfull och övertygande såväl som förförisk och smått förvirrande. Vad handlar det egentligen om? Hur kan vi förstå digitalisering som fenomen? Och hur påverkas organisationen och människorna däri?  

Kanske upplever vi i detta nu den snabbaste och mest utbredda beteendeförändringen i modern tid. Hur individens liv i grunden påverkas av digitaliseringens intåg. Möjligheten att vara ständigt upp- och påkopplade. Tillgängliga 24/7. Barn, ungdomar såväl som vuxna lägger fler och fler av dygnets vakna timmar på skärmen. Jag undrar stilla, vad och hur gjorde vi förr? Plockade barnen kottar? Byggde de kojor? Umgicks och pratade vi mer med varandra? Upplevde vi mer tillsammans? Frågorna är många, men vi kan konstatera att vi skapar och omskapar många rutiner och vanor. Både privat och professionellt. 

Som med det mesta, har digitaliseringen både fram- och baksidor. Det är fantastiskt vilka möjligheter som öppnas upp för att förbättra livet för många människor, skapa nya produkter och tjänster, öka transparensen och lättillgängligheten till information. Samtidigt finns det forskning som pekar på att vår empatiska och kommunikativa förmåga minskar, kraven och stressen ökar, och alltfler människor får svårare att bibehålla en hållbar sund livssituation. Till det kan vi addera det digitala utanförskapet, samt frågan om hur vi kan vidmakthålla den personliga integriteten och IT-säkerhet i en digital värld. 

Utifrån ett organisatoriskt perspektiv, hur ska ledare och medarbetare förhålla sig i denna digitala djungel? Vad är det som förändras? Vad är det som inte förändras? Kan vi välja att stå utanför? Och vad är det vi behöver förstå? 

Digitalisering som fenomen

På en övergripande nivå handlar digitalisering om utveckling och implementering av smartare, snabbare, effektivare och billigare digitala artefakter i syfte att skapa ett bättre liv i samhället, i organisationer och för individer. Intentionen är god. Men hur kan vi mer konkret förstå vad digitalisering är och vad som händer i och med organisationen? 

Utifrån den vetenskapliga diskursen kring digitalisering slår det mig att vi pratar utifrån två ömsesidigt beroende men samtidigt separata perspektiv. Vi kan förstå och förhålla oss till digitalisering både som process och resultat. Detta är på intet sätt någon ”rocket science”, men för mig är det viktigt att tydliggöra. Inte minst för att underlätta och säkerställa att vi pratar om samma sak i dialogen om digitalisering. Vilket perspektiv vi sätter ögat på kommer påverka vad vi ser, vilka frågor vi ställer och vad som blir viktigt.

Digital transformation – en process

Digitalisering – i termer av digital transformation – är på många organisationers agendor. Detta är en process som ofta handlar om vad och hur vi ska digitalisera. 

Å ena sidan kan vi sätta fokus på kunderbjudandet genom att digitalisera ”gamla” produkter och tjänster, till exempel genom att papperstidningen görs digital, eller så innoverar vi nya produkter och tjänster med hjälp av tekniken. Å andra sidan kan vi sätta fokus på interna arbetssätt genom att digitalisera processer, såsom att automatisera eller datorisera tidigare manuellt utförda rutiner. 

Självfallet kan vi även göra både och. Organisationen kan digitalisera erbjudandet för att skapa mer värde för kunden och interna processer för att effektivisera. Oavsett vilken skepnad digitaliseringen får i den specifika organisationen räcker det sällan med att ”bara” inför ny teknik. Digitalisering fordrar allt som oftast att vi även förändrar verksamhetslogiken, affärsmodellen, processflödet, metoder, synsätt och former för samverkan. 

Detta gör sig dock inte självt. Det krävs en tydlig bild av vart organisationen ska. En bild som svarar på varför-frågan. Det handlar om att klargöra vad vi vill uppnå med digitaliseringen inom ramen för den specifika organisationens uppdrag, vision och mål. Vad ska bli annorlunda och vad får det för konsekvenser för vem? Ett centralt steg är att reda ut om digitaliseringen ska fokusera på erbjudandet och/eller det interna görande. Det kan också vara förlösande att ställa sig frågan: Vad ska vi inte göra som vi gör idag? 

"Genom hela processen – den digitala transformationen – är förändringsledning en viktig ledarskapsförmåga."

– Ewa Braf

I syfte att skapa en gemensam förståelse, i organisationen, för ambitionen med att digitalisera behöver bilden formuleras och kommuniceras. Detta kan göras i form av en digital agenda – eller digitaliseringsstrategi om du så vill – som beskriver syftet, förutsättningar och förändringsbehov. Här kan storytelling med fördel användas som pedagogiskt verktyg för att illustrera vad som kommer bli annorlunda, vilket värde det kommer bidra med för vem och vad det kräver för förflyttning. 

Genom hela processen – den digitala transformationen – är förändringsledning en viktig ledarskapsförmåga. Att leda transformationen och få människor att förstå hur de kan bidra för att tillsammans skapa de effekter och värde som avses med digitaliseringen.   

Den digitala arbetsplatsen – ett resultat

Ser vi till resultatet av, framförallt en internt fokuserad, digitalisering vill jag lyfta fram den digitala arbetsplatsen. De flesta organisationer har idag någon grad av digitalisering. Det sägs att 80 procent av allt arbete som utförs gör det, i större eller mindre omfattning, med stöd av någon form av digitala system eller resurser (IT-system, datorer och nätverk). Och över 20 procent av arbetskraften utför samtliga arbetsuppgifter med stöd av och i direkt interaktion med IT. 

A workplace is considered ‘digital’ when the workforce carries out their tasks in a digital work space. […] a more detailed definition of the digital workplace may read; ‘the physical, cultural and digital arrangements that simplify working life in complex, dynamic and often unstructured working environments’. 

           (Haddud & McAllen, 2018:1, “Digital Workplace Management: Exploring Aspects Related to Culture, Innovation, and Leadership”)

Att verka i en digital arbetsplats får konsekvenser för vad som görs, hur arbetet organiseras och utförs. Detta påverkar i sin tur medarbetarna. Digitaliseringen skapar flexibilitet som möjliggör för många att jobba var och när man vill för man har tillgång till samma verktyg och information oavsett om man jobbar hemifrån, är på jobbet eller någon annanstans. Detta kan underlätta för individens livspussel, samtidigt som gränsdragning mellan arbete och fritid suddas ut. Vissa arbetsuppgifter försvinner, vilket gör att medarbetare kan behöva lära sig nya saker eller kanske kompetensväxla helt. Traditionellt projektarbete tenderar att ersättas av mer och mer virtuellt teamarbete, vilket ställer andra krav på ledning, organisering och samverkan. Användningen av digitala artefakter ökar informationstransparensen och förändrar kommunikationsvägarna, vilket i sin ökar möjligheten att påverka. Makten distribueras nedåt och utåt, samtidigt som informationen kan användas för en ökad kontroll av vad som görs och inte görs. 

Den nya kontexten ställer krav på ledarskapet

Vad får då detta för konsekvenser för ledarskapet? Ledarskap per se handlar om att styra verksamheter och leda människor – här är det ingen skillnad. Men hur detta görs, vad som blir viktigt och vilka förmågor som behövs synes förändras. Att ha medarbetare som jobbar mer hemifrån ställer krav på ömsesidig tillit och ansvarstagande. Detta, tillsammans med ett ökat medarbetarinflytande, ställer i sin tur krav på mer relationsorienterat ledarskap. Samtidigt behöver riktning och ramar vara tydliga så att medarbetaren och ledaren har en gemensam bild av vad som ska uppnås. Det relationsorienterade ledarskapet blir också viktigt för att säkerställa en god arbetsmiljö och kompetensutveckling. Enligt forskningen har vi idag högre prestationskrav, större behov av kompetensutveckling och en mer utmanande dynamik mellan arbetsliv och fritid. Detta har i sin tur lett till att ledare behöver lägga mer tid på arbetsmiljöfrågor, rehabilitering, kompetensutveckling och kompetensväxling. Det handlar om att i högre grad coacha medarbetarens i dennes utveckling och förmåga att hantera av nya och högre krav. 

Nätverkande och teamutveckling är en ytterligare aspekt som blir allt viktigare för ledare att fokusera på. God samverkan är en förutsättning för mycket av det som görs idag. Detta blir särskilt påtagligt utifrån en alltmer komplex och föränderlig omvärld där vi behöver inkludera multipla perspektiv för att fatta välgrundade beslut och stimulera vardagsinnovationen. 

Detta leder oss till en sista tanke jag vill lyfta. Den handlar om paradoxer. Dessa paradoxer är högst relevanta i och för ledarskapet, men jag tänker att de berör oss alla. Det är paradoxer som synes påtagligt närvarande i dagens digitala era. 

Hur kan vi..

  • vara snabba och närvarande i förmågan att hantera en hög förändringstakt i en alltmer sammankopplad organisation och omvärld?
  • omfamna både individens behov och organisationen som system när den digitala interaktionen minskar kontakten ansikte mot ansikte och därmed den sociala tillhörigheten? 
  • balansera ”top-down” och ”bottom-up” när relationer och hierarkiska strukturer förändras genom ökad transparens, ”empowerment” och ökat behov av samverkan? 
  • hantera detaljer och helhetsbilden när det tar tid att analysera all tillgänglig information och data samtidigt som det är nödvändigt för att se mönster och fatta goda beslut?
  • skapa flexibilitet och stabilitet genom ett gemensamt syfte samtidigt som vi kontinuerligt behöver utvecklas? 

Ewa Braf

Vår expert på Ledarskap & Kommunikation

  • Följ skribent

Ewa Braf, ledarutvecklare på Tullverket och Adjungerad universitetslektor vid Linköpings universitet, har lång erfarenhet av utvecklingsarbete både på organisations-, grupp och individnivå. Ledarskap, kommunikation, relationer och värdeskapande är centrala fenomen i Ewas professionella såväl som privata liv. 

Ewa arbetar med ledarutveckling, processledning och förändringsarbeten genom att skapa lärande, engagemang, drivkraft och nya perspektiv. Ewa är Fil Dr och har forskat kring kompetensförsörjning, kommunikation och organisatoriskt lärande och har skrivit boken I motgång kliver ledaren fram (Liber, 2010). Hon är EMCC certifierad coach och auktoriserad samtalsterapeut.

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap

Ewa Braf

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap

Dela:

av Ewa Braf

Ewa Braf, ledarutvecklare på Tullverket och Adjungerad universitetslektor vid Linköpings universitet, har lång erfarenhet av utvecklingsarbete både på organisations-, grupp och individnivå. Ledarskap, kommunikation, relationer och värdeskapande är centrala fenomen i Ewas professionella såväl som privata liv. 

Ewa arbetar med ledarutveckling, processledning och förändringsarbeten genom att skapa lärande, engagemang, drivkraft och nya perspektiv. Ewa är Fil Dr och har forskat kring kompetensförsörjning, kommunikation och organisatoriskt lärande och har skrivit boken I motgång kliver ledaren fram (Liber, 2010). Hon är EMCC certifierad coach och auktoriserad samtalsterapeut.

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill