Att leda i komplexitet

Den tayloristiska styrningen lever i hög grad än idag - trots att vi verkar i en helt annan tid.

Ledarskap | ARTIKEL | MAJ 2019

Hela grundidén med organisationer är att öka vår kollektiva förmåga att skapa värde.

Hela grundidén med organisationer är att öka vår kollektiva förmåga att skapa värde.

Framtidens organisation – diskursen pågår. Grunden synes vara tre ömsesidigt beroende fenomen – digitaliseringens frammarsch, ökad globalisering och accelererande förändringstakt – som i sin tur genererar en tilltagande komplexitet på flera plan. Som en konsekvens behöver organisationer rustas med förmågan att hantera en mer svårförutsägbar och sammanflätad kontext. Men ”framtiden” är inte något bortom hörnet; den är redan här. Vi lever och agerar i den i detta nu. Så egentligen handlar det inte om framtiden, det handlar om att bygga organisationer som fungerar i vår samtid. Att utveckla organisationer som går bra med människor som mår bra. I syfte att uppnå detta torde vi behöva andra sätt att leda än den traditionella tayloristiska styrningen. Vi behöver tänka om. Vi behöver ta utgångspunkt i vad en organisation är, dess syfte och den kontext som är idag. 

Organisationen som värdeskapare

Hela grundidén med organisationer är att öka vår kollektiva förmåga att skapa värde. Det handlar om att vi tillsammans kan åstadkomma mycket mer än summan av våra individuella prestationer. Det specifika värde som organisationen skapar styrs av dess syfte, tillika existensberättigande. För att säkerställa att alla aktörer prioriterar och gör ”rätt saker” behöver det finnas ett tydligt svar på vem vi är till för, vart vi ska och varför. Vi behöver ha uppdraget i fokus och en gemensam karta som ger ram och riktning, samt en kompass som hjälper oss med kursen. Inget nytt under solen, men ack så centralt. 

Den tayloristiska hierarkins fram- och baksidor

Hur vi organiserar oss som kollektiv har utvecklats över tid, genom olika epoker. Ett till synes relevant avstamp i detta sammanhang är industrialismens intåg i slutet av 1800-talet. Industrialismens stora förfader Fredrick W Taylor publicerade år 1911 boken The Principles of Scientific Management som beskrev ett nytt sätt att organisera verksamheter. Hans idé byggde på dels en tydlig uppdelning av de som tänker – cheferna/ledningen – och de som utför – medarbetarna; dels en funktionell indelning. Därigenom föddes den organisatoriska hierarkin med boxar och rangsystem. Genom att några tänker och övriga utför byggde själva styrningen på ”command and control”. Allt beslutades och styrdes uppifrån och medarbetarna på golvet gjorde som de blev tillsagda att göra. 

Med den hierarkiska strukturen följde storskalighet, hög grad av specialisering med avgränsade ansvarsområden, mångåriga strategiska planer, tidsstudier för att effektivisera, stämpelklockor, löpande band och senare även prestationsbedömningar, årliga utvecklingssamtal och så vidare. Allt detta utvecklades i en era som generellt sett karaktäriserades av en hög grad av förutsägbarhet och stabilitet. Produkterna hade långa livscykler och konkurrensen var begränsad. Det var sällan snabba puckar. Man kunde ta sig tid att nogsamt bereda frågor innan beslut fattades. 

Med taylorismen lyckades man framgångsrikt öka produktiviteten och effektiviteten i verksamheter. Men som Niels Pflaeging (2014) betonar i sin bok Organize for Complexity fanns det även ett pris för denna syn på organisationer och människorna däri. För det första utvecklades ett relationellt gap mellan ledning och medarbetarna. På golvet växte det fram ett ogillande mot ”management by numbers” och ”leadership by fear”. För det andra skapades det ett funktionellt gap som ledde till siloarbete med snäva ansvarsområden där var och en gjorde sitt. Detta skapade i sin tur ett behov av ännu fler chefer med ansvar för att koordinera processer, planering, regler och standarder. För det tredje uppstod ett tidsgap mellan de som tänker och de som utför, mellan beslut och förankring, mellan planering och exekvering. 

Trots gapen fungerade den hierarkiska styrningen. Den fungerade tack vare att kontexten var relativt stabil och förutsägbar. Beslutsprocesserna fick ta tid. Det var förhållandevis enkelt att göra rimliga antaganden och förutspå framtida scenarier. Produkter behövde inte skräddarsys. Kunder hade begränsade valmöjligheter. Marknaden var lokal eller möjligtvis regional. Konkurrensen var låg. 

Den hierarkiska styrningen lever i hög grad än idag, trots att vi lever i en helt annan tid. Frederic Laloux (2014, Reinventing Organizations) menar att som en konsekvens av att vi hållit fast vid den tayloristiska modellen har vi på många håll utvecklat en osund organisationsmiljö med maktkamp, byråkrati, stress och handlingsförlamning. Detta är ingen bra jordmån för individer att verka och utvecklas i. Och vad händer med värdeskapandet, meningsfullheten, engagemanget, stoltheten, samverkan och produktiviteten?   

"Idag, mer än någonsin tidigare, behöver vi samlas kring organisationens syftet utifrån såväl själ, hjärta som hjärna."

– Ewa Braf

Ökad komplexitet ger minskad förutsägbarhet 

Vi lever idag i en annan tid än när taylorismen hade sitt intåg. Det är inte organisationen eller människorna i sig som är så annorlunda. Det annorlunda är kontexten. En accelererande digitalisering, globalisering och förändringstakt gör att såväl konkurrensen som utbudet av varor, tjänster och information ökar samtidigt som produkters livslängder kortas ned.

Tillsammans leder dessa parametrar till att komplexiteten ökar och med den minskar förutsägbarheten. I en alltmer komplex omvärld går det inte att ge svaren på frågor genom logiska, orsak-verkan samband. Vi kan inte längre förutsäga framtiden utifrån säkra eller sannolika antaganden. Rationell logik ersätts alltmer av cirkulära samband. 

Trots minskad förutsägbarhet behöver vi fatta beslut, ange riktning och ha en klar idé om vem vi är till för, vart vi ska och varför. För detta krävs det mod att våga fatta beslut trots att vi inte har alla svaren; trots ovissheten och osäkerheten. Dessutom, med en ökad komplexitet kan beslutsfattandet inte längre enkom åligga chefer och ledningen i toppen av organisationen. Fler beslut – framförallt operativa och taktiska – behöver fattas av dem som är närmast frågan; de som påverkas, berörs och vet mest om saken ifråga. Det är inte längre självklart att den personen har en ledande position; det kan vara vilken medarbetare eller vilket team som helst som arbetar med frågan i vardagen tillsammans med och för kunden. 

Detta innebär inte att individer i organisationen kan välja att göra vad de vill. Organisationen är vare sig en demokrati eller anarki. Uppdraget och syftet sätter ramen och riktningen för det värde som ska skapas och därmed vad som bäst behöver göras. Detta ställer krav på att alla i organisationen tar ansvar för och ser till verksamheten som helhet. Vi har inte råd att suboptimera. Vi behöver hushålla och fokusera på det som ger störst effekt för det vi vill uppnå. 

Vi behöver dessutom agera tillsammans i en helt annan utsträckning än vad den hierarkiska strukturen bjuder in till. Som Peter Senge – fadern inom organisatoriskt lärande och de Fem Disciplinerna – sa i en intervju: We simply have to get better at working together! Detta ställer i sin tur krav på ökat behov av samverkan och nätverkande, högre grad av flexibilitet och anpassningsbarhet. För detta krävs mångfald av perspektiv och att vi tänker tillsammans. 

Vår människosyn präglar hur vi interagerar och styr

Douglas McGregor lanserade redan 1960 en distinktion mellan två potentiella bilder av människans natur: Teori X och Teori Y. Enligt Teori X är människor lata, ogillar arbete, vill inte ta ansvar och motiveras främst genom pengar eller rädsla att förlora jobbet. Enligt Teori Y vill människor arbeta, engagera sig, nå mål, ta ansvar, utvecklas och utveckla. 

Som Pflaeging (2014) skriver skulle de flesta av oss säga att ”jag är en Y-människa”, men när vi ska beskriva andra så är det kanske inte lika självklart. Handen på hjärtat, nog har vi alla någon gång upplevt en känsla av X-människor. Men den uppfattningen grundar sig sannolikt mer på en fördom eller förutfattad mening, snarare än en sanning i sig. 

Det ska noteras att McGregors poäng var inte att X-människor i realiteten existerar. Likväl synes vi, omedvetet eller medvetet, applicera alltför mycket av teori X i våra organisationer. Detta avspeglas i det detaljerade kontrollsystem vi fortfarande har i många verksamheter. Att medarbetaren ska fråga chefen om lov i frågor som hen själv vet mest. Att chefen delegerar uppgifter och ansvar, men sitter kvar med vetot. Att medarbetaren känner sig kontrollerad och rädd att göra fel, och i det förlorar kontakten med sin egen kreativitet, lust och passion. 

Idag, mer än någonsin tidigare, behöver vi samlas kring organisationens syftet utifrån såväl själ, hjärta som hjärna. Vi behöver se varandra som individer som vill bidra och ta ansvar; som är kreativa och motiveras av utveckling. Ledarskapet synes vara nyckeln, men med ett annat innehåll och i en annan form än vi traditionellt har sett och upplevt. Ett ledarskap som grundar sig på ett utvecklat självledarskap hos oss alla. Där vi alla tar ansvar och tillsammans gör det som är bäst för dem vi är till för utifrån det uppdrag vi har.

Ewa Braf

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap

Dela:

”Framtidens organisation” är ett koncept som Ewa Braf, Karin Mikaelsson och övriga kollegor på Sonder arbetade mycket med under Ewas tid där. 

Sonder hade använt uttrycket flera år innan dess och driver fortfarande utvecklingen av framtidens organisationer. 

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill