"Finns det två stigar - då väljer jag blåbärsriset"

Författaren och affärspsykologen Jan Blomström skapar tankemässiga rotvältor och river försvarsmurar.

Ledarskap | ARTIKEL | NOV 2012

Jan Blomström presenterar sig som ”en brukspojk från Dalarna” när vi möts på ett kafé i Stockholm. Han är författaren bakom böckerna Talangaccelererande ledarskap och Talangfabriken. Båda böckerna har ordet ”inspirationsbok” i undertiteln och innehållet lyckas verkligen med sitt uppdrag. Jan Blomström säger själv att han sysslar med att skapa rotvältor.
 

- Jag brukar säga att jag alltid tänker tvärtom och skapar tankemässiga rotvältor. Ibland blir det kaos. Ibland inte. Finns det två stigar - då väljer jag blåbärsriset.

Jan Blomström är neuropsykolog och har jobbat med habilitiering och rehabilitering men även gruppsykologi. Han har lång erfarenhet av teamarbete och under åren började han alltmer röra sig åt verksamhetshållet. Vägen till att bli affärspsykolog var plötsligt inte lång.

Han stod redan med ett ben i varje läger och startade företaget Prolead som specialiserat sig på ledarskapsutveckling och nu också driver en förlagsdel.

- Jag började långsamt fusionera psykologi och business. Och det visade sig skapa ett kraftfullt verktyg för att utveckla ledarskap och team. Jag har kunskapen och kan ställa de obekväma frågorna som gör att analysen av organisationen verkligen kommer ner på djupet. Och det är då det börjar hända något. Man kan inte bara skrapa på ytan.

Rör om i grytan

Jan säger bland annat att han rör om i försvarsmekanismerna. Och gasar på talangerna, som han själv uttrycker det. För det som är rätt idag är förmodligen inte alls rätt imorgon. Ska vi rusta dagens arbetsmarknad för kommande generationer så måste vi röra om lite i grytan och tänka tvärtom. Utan att kunna läsa framtiden, måste vi anpassa oss till den redan innan den är här.

Jan Blomströms inställning är att alla har förmåga. Alla har talang. En ledares utmaning och ansvar är att hitta den i varje individ. En ledare ska vara expert på att skapa förutsättningar idag. Det låter enkelt, men är en rejäl utmaning att omsätta i praktiken.

- Jag har jobbat mycket med medvetslösa patienter. Att skapa kontakt med någon som inte kan svara på stimuli kräver fantasi. Att tilltala en medvetslös ger ingenting, men att sätta en tvättlapp i handen på honom eller henne ger respons, om än aldrig så liten. En hand som rör sig för att greppa tvättlappen gör faktiskt stor skillnad, individen har själv tagit ett viktigt initiativ. Man har hittat en väg in och rehabiliteringsprocessen har startat. Man har hittat den människans förmåga och mött upp den.

När Jan är ute och arbetar med företag, både inom näringslivet och offentlig sektor, märker han att det krävs modiga kunder för att jobba med honom. Han är besvärlig, ställer jobbiga frågor, kommer med hårda krav och tassar inte på tå.

Unknown photo imported from Drupal
- Att skapa förändring innebär att man måste byta position. Och våga blottlägga sig. När jag jobbar handlar det inte på något sätt om att bocka av och ”bli klar”. Det här är något som hamnar på djupet, en utveckling i ett beteende, inte om att läxa upp någon och åstadkomma en förändring på ytan, menar Jan.

Samtal och självkännedom

Så Jan utmanar gamla strukturer. Men på vilket sätt? Hur lyckas han hitta fram till talangerna?

Han säger att han är verktyget och har inga färdiga koncept utan formar efter den organisation han befinner sig i. I grunden handlar det om samtal och självkännedom. Och att varje individ måste känna till vad som förväntas av honom eller henne i sin yrkesroll. Om man inte känner till det, blir det svårt att förstå vilka talanger hos sig själv man ska använda i vardagen.

Han coachar genom öppna samtal där individer får mötas på en neutral arena och få förståelse för varandras positioner och personligheter.

Jan talar om ramar och skissar en modell som förklarar så jag förstår. Om ramarna är ur synk – individens hamnar utanför företagets målram – då haltar helheten. Individen känner sig otillräcklig och jobbar med fel saker. Företagets förväntningar på medarbetaren balanserar inte med leveransen och ganska snart uppstår en konfliktsituation som är svår att ta på, svår att greppa. En känsla av att något inte stämmer.

- Medarbetaren hamnar ute på tunn is, kan man säga. Och det är ledarens uppgift att se till att isen är tjock, genom att flytta ramen så att han eller hon hamnar innanför. Om det inte går – då är förmodligen medarbetaren inte på rätt plats. Kanske är han eller hon inom fel område där talangerna inte alls får fritt spelrum. Då har man en situation där både organisationen och individen förlorar.

Ledningsgrupper av stuprör

Vi kommer in på Jans erfarenheter av ledningsgruppsarbete. Där har han sett åtskilliga fall där ledningsgruppen är en grupp ledare. Som vattentäta stuprör som aldrig lyckas mötas som grupp.

- Det är så oerhört vanligt att det inte sker en dialog. Alla driver sin egen agenda och kommunicerar bara med vissa personer som de känner eller tycker om att fråga, för att de får rätt svar. Jag försöker åstadkomma lite mer ”sprutt” i en sån grupp.

Jan kan också se att vi behöver förändra vår syn på offentlig sektor kontra näringsliv.

Unknown photo imported from Drupal
- Min uppfattning är att en förändring är på gång när det gäller näringsliv och offentlig sektor. Individer i offentliga sektorn har genomgått ett riktigt stålbad under en lång tid nu och har blivit verkligt duktiga på att hantera jobbiga situationer och arbeta effektivt. Det privata kan ibland undvika att ta i jobbiga frågor och har utrymme att jobba mer ”osmart” eftersom pengarna finns i större utsträckning.

När Jan säger det så låter det väldigt logiskt, om än en smula oroväckande. Å andra sidan – om ”den nya generationen” verkligen är så frispråkig som många vill få den till, kanske den utvecklingen kommer tyna bort på sikt. För medarbetarens involvering och engagemang blir allt viktigare, menar Jan Blomström. Han säger att chefsrollen blir allt mindre prestigefylld, precis som den ska vara. En chef eller ledare är viktig, men inte viktigare än någon annan roll i en verksamhet. Alla fyller sin funktion. Allas talanger behövs.

Två om saken

- Jag brukar säga att man alltid är två om saken. Till exempel en medarbetare och en chef som gör en överrenskommelse om vad en roll ska innehålla. Det är ett avtal mellan två parter, ingen bär helheten. Och små talanger är minst lika viktiga som stora, det är så oerhört lätt att glömma bort. En ledares roll är också att lyckas få gruppen att hitta varandras fördelar och ta vara på dem tillsammans. På det sättet skapar vi effektivitet och utnyttjar talangerna maximalt. Gåtan som måste lösas är: hur ska vi jobba smart ihop?

Och vi måste skilja på person och funktion. Funktionen är rollen, det som står i en rekryteringsannons – manuset där replikerna finns. Personen är skådespelaren med sina särskilda färdigheter och sätt att tolka texten som ska framföras.

- Om vi spelar Hamlet så är det Hamlet vi ska spela. Det ska alla veta om och vara införstådda med. Hur vi sen spelar är en annan sak. Man kan göra det på oändligt antal sätt, beroende på vilka som är med i pjäsen.

Återigen lyckas Jan förklara så att jag förstår. Och vi som individer måste också bli bättre på att dra nytta av oss själva, säger Jan. Vi måste ställa krav, både på oss själva och på arbetsgivaren. Vi har rätt till utveckling och till att sitta och glo ut genom fönstret en stund.

- Det är sällan chefer idag har tid att sitta och tomglo en stund. Reflektion är otroligt viktigt. Att bara köra på är destruktivt i den värld som alltid förändras. För det gör den när man arbetar med andra människor. Idag har vi inte längre ”brödjobb” på samma sätt som förr. Jobbet idag handlar mycket om självförverkligande, vare sig vi vill eller inte. Och det måste vi ta med i beräkningen, för om vi inte gör det kommer människor att fly arbetsplatsen. Du kan inte behålla talanger genom att tvinga dem bort från personlig utveckling.

Ledare och medarbetare sitter tätt ihop

Förändring på djupet, som Jan jobbar med dagligen, tar på krafterna. Att skicka bara chefer på ledarskapsutbildning tror inte Jan på. Alla måste åka med på tåget. Bara då kan vi skapa den dialog som behövs. Idag sitter chefsskap och medarbetarskap tätt ihop, menar han. Och det kommer förmodligen bara tätna över tid.

Och innan vi avslutar ger han ett väldigt tydligt exempel på hur väl hans rotvältor behövs och hur svårförändrade gamla mönster sitter som berget.

- Jag jobbade med en kommunal verksamhet. Det var tungt att jobba i organisationen, mycket motstånd till förändring. Under tiden pågick ett renoveringsarbete av kommunhuset och det kändes hoppfullt. Som att det kunde bli vägen in till att kasta om tankarna en smula. När det var klart stod symboliken tydlig. De hade lyckats fräscha till allting på ytan, men i grunden var allting detsamma. Samma hierarkier, cheferna högst upp och resten på bottenvåningen. Det satt så djupt rotat att själva byggnaden talade för sig själv.

Även om man inte kan gå runt och välta hus för att åstadkomma en reaktion, så kan man i alla fall börja i det lilla. Så även om Jans rotvältor skapar kaos inledningsvis så är det kanske ett kaos som behövs för att något nytt ska uppstå.

Frida Spikdotter Nilsson

Frida Spikdotter Nilsson

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap

Dela:

Jan Blomströms böcker

Här hittar du Jans böcker Talangaccelererande ledarskap och Talangfabriken.

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill