Glöm inte den mänskliga sidan av förändring

Gästskribent Katarina Moberg: "Förändringsprocesser handlar mer om människor än om siffror."

Ledarskap | Coacha | ARTIKEL | MARS 2016

Glöm inte den mänskliga sidan av förändring

Glöm inte den mänskliga sidan av förändring

Ofta hör man chefer klaga på att medarbetare har svårt att anpassa sig till förändring och att de inte är tillräckligt förändringsbenägna. Men hur många chefer och organisationer tar sig tid att förstå hur den mänskliga sidan av förändring faktiskt kostar enormt mycket pengar på sista raden?
Det är lätt att tro att om man bara pekar med hela handen och säger att ”såhär är det” och ”man får gilla läget” så är implementeringen gjord - och den som inte ”hänger med” blir stämplad som bakåtsträvare. Men som chef måste man förstå den mänskliga sidan av förändring – annars riskerar processen att bli både kostsam och misslyckad.

Den forskning som vi baserar vårt arbete på kommer från William Bridges, Kurt Lewin och Edgar H Schein och tar hänsyn till den mänskliga sidan av förändring. Forskning kring förändringsledning visar på vikten av ledarskap och förståelse för de mänskliga processer som vi genomgår när något är viktigt för oss. För de flesta medarbetare går till jobbet med ambitionen att göra ett gott arbete och att bidra på daglig basis.

Förändringsprocesser handlar om så mycket mer än bara projektet, IT-systemet, flytten, implementeringen, det nya affärssystemet, den nya organisationen, den nya strategin, och så vidare. Förändringar får konsekvenser på det mänskliga planet och det glöms ofta bort i såväl budgetar som projekt ledarinsatser.

Vad kostar en förändringsprocess?

Vår forskning visar att enbart 30 procent av undersökta företag, är nöjda med sitt förändringsarbete såtillvida att man har nått sina mål. Här har vi grundproblemet. De flesta sätter enbart upp mål för allt det som inte rör den mänskliga sidan av förändring. Men man har en väldigt tydlig bild av vad en flytt, en sammanslagning, en implementering av ett nytt IT-system o s v kostar. Man vet också vilka KPI:er, vilka ekonomiska måltal som ska nås och hur stora kostnadsbesparingarna ska vara. Vi ser många gånger att man glömmer ta med i beräkningen, de mänskliga resurser som ska få allt detta att hända. Och vi vet att det i sig kostar extremt mycket pengar.

Katarina Moberg, VD AS3

Katarina Moberg, VD AS3

Låt oss säga att en verksamhet med 100 anställda ska genomgå en större förändringsprocess som kommer att få konsekvenser för medarbetarna både vad gäller fysisk arbetsplats, införande av nya rutiner, samt för roller och interna strukturer. Låt oss också anta att en medarbetare i snitt tappar 10 procent i produktivitet i samband med att denna information har presenteras. Man börjar prata med sina kollegor några minuter längre vid kaffeautomaten, lägger tid på att fundera på vad det här betyder för mig och varför det sker just nu. Låt oss även för sakens skull utgå ifrån att hela processen från A till Ö tar minst 6 månader. Då har vi alltså ett case om 100 personer, minus 5 procent produktivet x 6 månader.

Vår erfarenhet visar dessutom att det kostar betydligt mer än 5 procent i produktivitetsbortfall och att det tar mycket längre tid än 6 månader att implementera en förändring av vikt. Om vi också lägger till att det inte är helt ovanligt att ett antal nyckelpersoner lämnar i samband med detta så tillkommer rekryteringskostnader om ca 1 miljon kronor per tjänsteman.  (Det innefattar exempelvis produktionsbortfall inför beslut om att lämna, produktionsbortfall innan avslut, tid och rekryteringskostnad för annonsering, intervjutid, referenstagning, administration, tester, rekryteringsfirma, samt tid innan den nya resursen är onboard och lika produktiv som den som har lämnat). Behöver jag säga mer?

Gör en processkarta och budget, även för den mänskliga delen av förändringen:

Om vi före, under och efter en process tar med i beräkningen att vi behöver säkra engagemang, fortsatt produktivitet och inte minst arbetsglädje och en bra arbetsmiljö så ökar våra möjligheter till ett framgångsrikt förändringsledarskap.

Och det finns mycket som vi chefer kan göra för att underlätta i detta arbete. Först och främst behöver vi vara tydliga med vart vi är på väg och vilken ny bergstopp vi ska arbeta mot. Hur ser det ut där och vad får det för konsekvenser? Bara för att vi har informerat, lagt ut en presentation på vårt intranät, kallat till stormöte o s v, så är inte budskapet implementerat. Det är levererat! Det är någonting helt annorlunda. Vi behöver förankra, upprepa, övertyga och lotsa människor i denna process. Vi behöver också förklara att det är en kontinuerlig resa som inte tar slut i och med ett förändringsprojekt. Efter det kommer nästa, och nästa och nästa.

Som chefer behöver vi också få våra medarbetare att släppa det som har varit och räcka ut en hand längs bergstoppen så att de inte faller. Vi behöver finnas där som stöd, vi behöver lyssna och förstå först och främst. Därefter kan vi bli mer konkreta kring vad förändringen innebär, vilka nya krav den kommer att ställa och vilka konsekvenser den får. Detta måste ske innan vi kan ställa krav, säga till personalen att de ska ”gilla läget” och att ”nu är det följande som gäller”! Dit kommer vi när processen har fortskridit en bit. Det betyder inte att vi på något sätt backar, inte implementerar visionen eller frångår våra nya mål och strategier. Det betyder bara att vi tar en sak i taget och tar hänsyn till mänskligt beteende vid förändringar.

För bästa effekt kan vi alltså även kvantifiera och målsätta dessa tre olika faser som man talar om i transitionsforskningen. Vi kan t ex mäta antal medarbetarsamtal, antal informationsträffar, tid avsatt för kommunikationsplanering, hur många veckor informationen ska kommuniceras innan nästa budskap presenteras o s v. Genom en strukturerad, målsatt, stringent process med medarbetarperspektiv i fokus kan vi göra vandringen mot kommande mål enklare, bättre och med mindre resurstapp både i form av engagemang och reda pengar.

AS3

AS3

5 tips för att hålla motivation och engagemang uppe under förändringsprocesser:

1. Svara så tydligt du bara kan på frågan: varför sker förändringen? Medarbetarna förstår att verksamheter behöver effektiviseras, justeras, omorganiseras o s v, men vilken strategi ligger bakom och vad ska det leda till på sikt? Undvik alltför mycket information - man vill ju så väl, men var hellre stringent med ett fåtal uppgifter som upprepas vid flera tillfällen. Säkerställ att medarbetarna faktiskt förstår dessa uppgifter samt konsekvenserna av dem. Ta kvitton ofta!

2. Svara på frågan ”varför sker förändringen just nu?” Många gånger är det inte en överraskning att en förändring är på gång, men berätta om möjligt vad som gör läget akut just nu. Och kom ihåg att ett antal hårda fakta som enbart innefattar siffror och kpi:er, knappast är den avgörande faktorn för medarbetarnas engagemang. Påvisa hellre kvalitetsförbättringar, effekter för kunder, för medarbetarna o s v.

3. Berätta allt du vet och kan om hur förändringen påverkar dina medarbetare. Det är ändå det första som var och en kommer att tänka på. Om du inte har svar på allt, svara på när du kommer att ha svar på frågorna.

4. Informera, informera och informera om att du informerar även om du inte har någon ny information. Vi vet att framgångsrikt förändringsarbete präglas av transparens (så mycket det går) och av känslan av att jag får den information som jag kan få ta del av även om jag inte alltid gillar det jag hör.

5. Avsätt tid för ledar-medarbetardialog direkt i samband med projektstarten. Ofta sitter man som chef som mest upptagen när roll-outen är klar, men vänd på steken. Planera in tid direkt för att fånga upp alla de reaktioner som blir, tankar och frågor som medarbetare har. På så sätt kan man säkra minskat tapp av motivation, produktivitet och engagemang under processen.

Transitionsteorin och dess påverkan på dialogen i de olika faserna

Många gånger förutsätts chefer kunna hantera förändring, utan att ha fått stöd kring det arbete det innebär. Till hjälp kan man t ex använda transitionsteorin, som vittnar om hur chefsstödet varierar och får bäst effekt med hjälp av olika stöd i olika faser beroende på var medarbetarna mentalt befinner sig.

Med transition menar vi den mentala, inre anpassningen till en förändring som är av betydelse för oss. Detta till skillnad från en yttre förändring, t ex i form av ändrade villkor i verksamheten, exempelvis en flytt, en omorganisation eller en sammanslagning av två verksamheter. Så fort en information om en förändring går ut till organisationen sätts den inre processen igång. Är det bra eller dåligt? Vad betyder det för mig? Varför händer det nu? Alla dessa tankar, frågor och funderingar påverkar engagemangsgrad och motivation. Här börjar det ticka båda pengar, energi och produktivitet. Det påverkar vårt resultat på sista raden och det rusar iväg om vi inte agerar direkt. För allas skull!

AS3

AS3

Förändringens 3 olika faser och anpassat budskap därefter

Genom att säkerställa i vilken fas medarbetaren/medarbetarna befinner sig kan du optimera effekten av ditt ledarskap och snabbare säkra framdrift och acceptans för det nya.

1. Upphör – Inledningsvis behöver vi smälta och processa vad som är skillnaden mot tidigare och vad som kommer att upphöra. Vi börjar genast väga för-och nackdelar mot varandra vad gäller det nya. Det skapas naturligtvis en osäkerhet kring vad som komma skall. Många gånger fortsätter man göra som man alltid har gjort, men lägger till ett antal nya uppgifter. Det skapar ineffektivitet. Som ledare i denna fas nås bäst effekt genom att sätta dig in i medarbetarens perspektiv, dess farhågor och oro. Möt dem, svara på det du kan och påvisa att du förstår.

2. Omprövning – innebär att man ser ett antal nya möjligheter men ännu inte har hela bilden klar för sig. Bästa effekt får du som ledare om du här fortfarande lägger tonvikt på förståelse och öppna frågor men även säkerställer framfart genom att definiera mål, uppgifter, alternativa lösningar och krav på nytt arbetssätt o s v.

3. Nystart – är när vår implementering är gjord och den nya vardagen är på plats. Här kan vi som chefer få bäst effekt genom att sätta upp mål, ge återkoppling, följa upp, korrigera och diskutera det nya. Allt för att säkra en gedigen implementering. Allt annat än att bara säga att man ska gilla läget med andra ord.

Tid är en viktig faktor!

Den inre processen som sätts igång i samband med en förändring, d v s den inre anpassningen, triggas olika mycket beroende på hur viktig en förändring är för dig. Tänk dig att din partner kommer hem en dag och säger följande: ”Älskling, jag vill skiljas. Men inte förrän om 6 månader”. Det är få av oss som skulle tycka att allt var som vanligt efter ett sådant besked. Men många gånger kan det vara precis så det går till på arbetet. Vi arbetsgivare informerar om en kommande förändring och sen lägger vi gärna till något i stil med: ”… men det är business as usual fram till dess.” OM en förändring är viktig för oss så kommer en sådan information att påverka oss på många olika plan. Omedelbart!

Olika perspektiv på olika nivå:

Ledningen har många gånger, över en längre tid, möjlighet att sätta upp en strategi och arbeta fram långsiktiga planer, långt innan övriga organisationen nås av informationen. Nästa led, mellancheferna, blir därefter introducerade till ändringarna - med ett ofta något kortare tidsspann. Sist men inte minst nås medarbetarna av beskedet, och förväntas acceptera information och därefter så att säga ”gilla läget”.

AS3

AS3

Dra inte alla över en kam eller säg att personalen inte är förändringsbenägen!

Alla människor reagerar olika, har olika perspektiv och förutsättningar. Vårt ledarskap behöver därför anpassas för att möta dessa olikheter när det gäller förmåga till förändring. Man är olika van, har olika mycket att vinna eller förlora på förändringen.

Tänk er att man skulle gå in i ett väntrum på en vårdcentral och som läkare kort och gott säga till hela samlingen: ”Låt oss öka dosen medicin”. Det kan vi såklart definitivt inte göra och inte heller är det så att ”one size fits all” när det gäller en organisation, dess medarbetare och deras individuella behov. Och inte är det heller ovanligt att förändringen sammanfaller med annat i livet såsom t ex en flytt, en separation, tillökning i familjen o s v.

Det är långt ifrån alltid som vi arbetsgivare känner till allt det som pågår på andra plan i medarbetarnas liv. Vi är inte ”antingen förändringsbenägna eller inte”! Vi har däremot olika mycket att vinna och förlora vid vissa tillfällen. Vi är olika vana vid förändring och vi har olika behov. I ledarskapet kan vi genom insikt möta detta och nå bättre resultat.

Motstånd är en naturlig reaktion och ett engagemang som vi som ledare kan rikta åt rätt håll, om vi vågar möta det!

Det finns många olika typer av motstånd som vi kan möta i samband med förändringsprocesser. Det är en naturlig reaktion och ett sätt att upprätthålla och befästa den strategi som har gällt fram tills nu. Det står för ett engagemang som vi kan kanalisera snarare än försöka stävja. Ta dialogen och utrön vad som ligger bakom, bemöt, diskutera och tydliggör det som komma skall.  Ibland hyllar vi felaktigt och missuppfattar de entusiastiska och kallar dem för positiva och förändringsbenägna. Visst kan det vara så, men det kan också vara ett tecken på bristande insikt och avsaknad av analys - och kan på sikt leda till stor besvikelse när verkligheten inte blev så rosaskimrande som man tänkte sig/inte tänkte på alls.

Fundera på din egen transition, reaktion och din uppgift som chef!

Vilka funderingar har du själv som chef i samband med förändringen? Vad du tycker och tänker fullkomligen sipprar ut vare sig du vill det eller inte. Ibland är det svårt att motivera en förändring som kanske inte är självvald, som är utarbetad av huvudkontoret och som kanske t o m får tråkiga konsekvenser för dig själv. Din eventuella osäkerhet läcker vare sig du vill det eller inte; så säkerställ att ditt budskap, dina tankar och ditt ledarskap är förankrade i förändringen.

Säkerställ också var du befinner dig i de tre olika transitionsfaserna - är du i upphör, omprövning eller nystartsfas?

Chefens stöd gör enorm skillnad för resultatet!

Tack vare förståelse och anpassning till de olika faserna kan vi som chefer förkorta tiden det tar att genomgå den inre anpassningen, men också säkerställa graden av implementering och acceptans. Det är en av de viktigaste funktionerna vi har som ledare under en förändringsprocess.

AS3

AS3

Förändring är varken bra eller dålig utan konstant

Vi har hört det så många gånger förr. Förändringen är konstant vare sig vi vill det eller ej. Och det kommer inte att gå mindre fort, eller bli färre arbetsrelaterade förändringar framöver. Vi behöver därför säkra vår förändringskapacitet för att öka vår förmåga att agera och hantera förändring mellan och under processerna.

Det sker inte av en slump utan kräver en systematisk process och ett konkret stöd till både chefer och medarbetare. Och det kostar pengar och behöver finnas med i alla kalkyler, från start.

Tips ifrån våra framgångsrika kunder:

1. Tydliggör projektstart med väldefinierade tydliga mål för det specifika förändringsprojektet
2. Återkoppla resultat av processen fortlöpande, även sådant som hade kunnat göras bättre
3. Blocka tider initialt för att ha samlingar med medarbetarna, samt tid för spontana möten
4. Stäng projektet och utvärdera framgångsfaktorer och utvecklingsbara delar, och lär av misstagen
5. Beräkna uppskattade totala kostnader för projektet och använd för nästa tillfälle

Säkerställ stöd till både chefer och medarbetare

Eftersom vi alla reagerar olika, och vid olika tillfällen, kan man inte förvänta sig att man bara ska kunna eller kunna förhålla sig till förändring. Vi behöver alla stöd, på olika sätt. Du som chef behöver dels reflektera kring din egen transition, men du behöver också förbereda, avsätta tid att säkerställa ett respektfullt och anpassat ledarskap utifrån vem eller vilka du har att förhålla dig till.

Våra medarbetare behöver också stöd i detta - och inte bara de som får lämna organisationen. Till dem avsätter man många gånger en budget för omställningsstöd o s v. Men satsa även på dem som ska vara kvar i verksamheten. Många gånger är de oroliga för att färre ska göra mer och bara där finns det insatser som ni behöver agera på. De som är engagerade och motiverade medarbetare men som under processen kroknar.

Även en liten insats gör skillnad!

Så låt oss gå tillbaka till exemplet kring 5 procent tappad effektivitet, gånger x antal medarbetare, gånger x antal månader där vi tappar engagemang, motivation och produktivitet. Om vi som chefer kan säkra att organisationen lotsas genom förändringen med några procent mindre av allt detta, då gör vi skillnad! Detta kan vi göra genom att se, förstå, leda och förankra. Och genom att göra det allra viktigaste när vi väl är igång med förändringen - anpassa ledarskapet efter de olika medarbetarna och deras behov.

Och kom ihåg, de flesta är inte motståndare till förändring. De önskar bara att den drabbar någon annan…

Gästskribent

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap
  • Coacha

Dela:

Om skribenten

Katarina Moberg är VD för AS3 Svenska AB. Katarina är sociolog och har arbetat med ledarskapsfrågor i över 25 år inom många olika branscher. Bland annat har hon jobbat mycket med teamutveckling, coaching och rekrytering. Omställningsfrågor ligger henne varmt och hjärtat och likaså att säkra att uppsägningsprocesser sker på ett värdigt sätt.

Katarina har som grundtes att alla kan göra mycket mer än vad de ofta får möjlighet att göra och att det finns en rätt plats för alla.

Läs mer om AS3 här!
 

Andra har också läst

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill