Undvik ledarskapsfällorna – bli en medveten ledare

Annika Strömsten och Maria Forsgren: ”Beteenden med goda avsikter, som att rätta felaktigheter eller ta på oss uppgifter som sedan inte blir gjorda, får inte alltid de effekter som vi tror att de ska få.”

Ledarskap | ARTIKEL | APRIL 2016

Undvik ledarskapsfällorna – blir en medveten ledare

Undvik ledarskapsfällorna – blir en medveten ledare

Vi människor gör saker som vi inte borde i rollen som ledare. Ofta är vi inte medvetna om vilken effekt vårt agerande får eller vilken roll vi själva spelar i hur en given situation utvecklar sig. Det går så snabbt att fälla en värderande kommentar vid fel tillfälle - i stället för att ställa en nyfiken fråga som uppmuntrar till nya förslag. Men det är också enkelt att lära sig hur du undviker ledarskapsfällorna. Det är förstås omöjligt att välja ut det mest ändamålsenliga beteendet i varje situation. Ofta litar vi till sunt förnuft och erfarenhet och tänker att det vi gör brukar fungera. Tyvärr finns väl riggade fällor som många av oss trampar i och vi ska här gå igenom några som du säkert känner igen. För om vi förstår systematiken i hur vårt beteende påverkar andra, kan vi lära oss att ta ett steg åt sidan och hitta nya vägar som stämmer bättre överens med hur vi vill påverka människor i vår omgivning. Ofta är det ganska enkla beteenden det handlar om, men att ändra vanor är - som ni vet - alltid en utmaning.

Rödpennan - att uteslutande uppmärksamma det som inte är bra

En av dina medarbetare lämnar in ett skriftligt underlag och ber dig om feedback. Du skummar igenom och tycker att det som helhet är bra. Ett stycke är förstås lite otydligt så du skriver ett frågetecken och ber om ett förtydligande. Du ser också att ett av villkoren inte är uppdaterade enligt den senaste offertmallen.

Du mailar tillbaka och säger att det ser bra ut men att du har hittat några småsaker som behöver fixas.

Känner du igen scenariot? Det kommer naturligt att ta upp brister och det som kan förbättras. Problemet med detta är att det som är bra inte får någon uppmärksamhet och att den respons vi ger riskerar att uppfattas som negativ, även om den stora delen av det som gjorts är bra.

Att korrigera felaktigheter sker mer eller mindre reflexmässigt hos de flesta av oss. Risken är dock stor att det får negativa effekter för människorna i vår omgivning. Det kan påverka motivation hos mottagaren, minska lusten att be om feedback, minska lusten till kontakt med feedbackgivaren - och framför allt går möjligheter förlorade att förstärka det som faktiskt fungerar bra.

Motmedel

Ett tips är att testa en balanserande princip för att ta kommando över dina egna invanda mönster. Exempelvis att för varje tillfälle du använder ”rödpennan” för brister eller förbättringar så letar du också upp och beskriver två saker som är bra. Människorna i din omgivning kommer att se fram emot din respons, du kommer att se mer av det som är bra samtidigt som människor med bibehållen motivation tar emot och reflekterar över det du tycker behöver förbättras.

Säga en sak - göra en annan

En vanlig orsak till att förtroendet mellan ledare och medarbetare naggas i kanten är att ledaren säger en sak och gör en annan. Det är inget medvetet smusslande utan ofta produkten av en hektisk vardag och/eller en vilja som överstiger förmågan.

Ett klassiskt exempel är ledaren som uttalar en vilja att arbetsgruppen ska ha ”högt i tak”. Men när medarbetarna uttrycker kritik eller pratar om obekväma teman ser vederbörande påtagligt besvärad ut, avfärdar åsikter och saknar färdigheter att handskas med besvärliga situationer.

En annan uppenbar fälla är att säga ja till något i stunden som måste genomföras senare. Vi underskattar systematiskt tidsåtgången för en uppgift som ska genomföras längre fram i tiden. Det kan också kännas lättare i stunden att säga ja (och göra folk nöjda) än att säga nej (och möta surmulna miner). Ni känner säkert igen er i hur lätt det är att under ett möte halka dit och fatta beslut om något, eller ta på sig en uppgift som sedan hamnar långt ner på listan över prioriteringar. Veckorna går och det du har sagt att du ska göra blir inte gjort.

Motmedel

Som psykologer och konsulter inom ledarskap lever vi dagligen utmaningen att göra som vi säger att man ska göra. Inga enkla lösningar står till buds men att lyssna till signaler från omgivningen ger alltid ny information. Ett tips är alltså att bjuda in till feedback.

Då vi överskattar vår egen förmåga och rationaliserar våra misstag är det ofta svårt för oss att sätta fingret på var det glappar som värst mellan vad vi säger och vad vi faktiskt gör. Det är däremot ofta uppenbart för andra i vår omgivning.

Använd frågor som: ”Är det någonting ni tycker att jag borde ha gjort, som jag har missat?” Eller, ”Det är viktigt för mig att föröka leva som jag lär. Berätta gärna för mig om ni tycker att jag hanterar saker på ett sätt som inte går i linje med vad jag säger eller vad vi kommit överens om.” Att du sedan visar nyfikenhet och uppskattning för den input du får är avgörande för om dialogen utvecklas.

”Borde veta bättre”-tonläget

Har du känt hur frustrationen kommer krypande och hur du kan tänka att folk borde förstå ett och annat, eller att de faktiskt måste snäppa upp sig en nivå? Kanske kan du erkänna att det då och då händer att du tänker att du vet och förstår mer än människorna i din omgivning.

Att överskatta sitt eget intellekt är som sagt en vanlig och dessutom en hälsosam egenskap som de flesta av oss lever med. Att uttrycka sig som om man vore överlägsen är dock sällan något som uppskattas eller inspirerar omgivningen till handling.

”Det måste du väl ändå förstå att du inte kan göra så?!” Eller ”Det är ju konstigt att det har fungerat bra för många andra”. Den här typen av meningar uttryckta med en nyans av ifrågasättande tonläge kan lätt göra att medarbetaren tappar lusten att kommunicera – då ledaren inte heller visar intresse för medarbetarens perspektiv genom sitt sätt att uttrycka sig.

I värsta fall framkallar det tankar som ”Jag är dålig och borde veta bättre” eller tvärtemot ”Ledaren fattar ingenting och verkar inte vara intresserad av att veta”.

Motmedel

En nyckel till att hitta dessa situationer kan vara att uppmärksamma när du använder uttryck som ”andra måste” eller ”andra borde”. Stanna upp där och fundera över hur du själv kan agera. Det enda som kommer att påverka dem är att du ändrar något i ditt sätt att agera – även om du kan ha rätt i din åsikt.

Se om du kan frammana nyfikenhet i stället för fördömande och använd öppna frågor som ”Hur kommer det sig att du valde den här lösningen?” eller ”Vad är det du tycker är krångligt?” innan ni tillsammans diskuterar hur situationen ska hanteras.

Värdera idéer

När andra kommer med idéer finns det nästan alltid något i själva innehållet i idéen som vi har synpunkter på eller vill kommentera med utgångspunkt i våra egna erfarenheter. Men se upp! Det är lätt att din kommentar påverkar idékläckaren på ett sätt som du inte har för avsikt.

Om situationen dessutom upprepas ett antal gånger kan du vara ganska säker på att folk slutar bidra.

Några exempel:

– Jag tycker att vi skulle ta fram en ny tjänst X för att möta behov Y (idékläckaren).
– Jo det skulle vi säkert kunna göra men min erfarenhet är att det är svårt inom just det här området (ledaren).

– Skulle vi inte kunna har kortare möten men lite oftare (idékläckaren)?
– Det blir nog knepigt att samla gänget, det är alltid någon som är borta och då måste allt tas om igen (ledaren).

Motmedel

Återigen handlar det om att stanna upp och ta kommando över sina inlärda impulser att värdera.

Ställ en fråga, undersök idén istället. Visa på ett eller annat sätt uppskattning för beteendet – att komma med en idé. Sedan kan ni eventuellt ge er in i att diskutera innehållet i den. I många sammanhang kan det vara hjälpsamt att på ett tydligt sätt separera själva idégenererandet från värderingen.

Alternativ:

– Jag tycker att vi skulle ta fram en ny tjänst X för att möta behov Y (idékläckaren).
– Kan du berätta mer om hur du har kommit fram till Y? (ledaren med nyfiket tonläge!).

Det som känns rätt behöver inte vara bra

Det vi gör som känns rätt i stunden och det som funkat hyfsat eller till och med bra så här långt – kan ibland behöva omvärderas. Beteenden med goda avsikter, som att rätta felaktigheter eller ta på oss uppgifter (som sedan inte blir gjorda) får inte de effekter som vår erfarenhet och sunda förnuft säger oss att de borde få.

Med hjälp av beteendepsykologin kan de här sambanden göras tydliga och vi kan ändra på viktiga beteenden som kan få stora positiva effekter för oss själva och vår omgivning.

Gästskribent

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap

Dela:

Om skribenterna

Annika Strömsten och Maria Forsgren på Wenell Management arbetar med att sprida kunskapen om hur vårt sätt att agera och kommunicera påverkar vår omgivning. De har specialiserat sig på att omvandla vetenskap till verktyg som är användbara i vardagen och att ta fram nya effektiva former för färdighetsträning. Små förändringar i det egna agerande kan ge stora effekter, både på individuell och organisatorisk nivå, är deras devis.

De är båda legitimerade psykologer med grund i beteendeanalys och i den finns nycklarna till de lagar som styr mänskligt agerande. Annika och Maria har båda omfattande erfarenhet av att träna ledare både i Sverige och internationellt. De arbetar framförallt med att utveckla ledares kommunikativa färdigheter genom träning, olika former av återkoppling och uppföljning av både beteenden och resultat.

Andra har också läst

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill