Ovanstående formulering är nog något av det mest utmanande man kan säga om chefer och ledarskap. Åtminstone har det varit det förut. Lite väl magstarkt. Så kan du väl inte säga. En svallvåg av protester brukar strömma emot mig när jag har sagt detta. Men nu blir det mer och mer relevant för varje dag som går. Dagens chefer har blivit rekryterade för sitt driv, sin stora kunskap eller sin långa branscherfarenhet. Morgondagens chefer behöver helt andra förmågor.

Inom loppet av några år var jag interim-VD för två företag med helt olika verksamheter. I bägge fallen var uppdraget att vända förlust till vinst så fort som möjligt. Att just jag anlitades var, för att man var intresserad av att göra vändningarna genom att utnyttja mer av medarbetarnas kapacitet, vilket är min specialitet. Bägge företagen var i tjänstesektorn, det ena var i utbildningssektorn och det andra var i IT-branschen. Den ena branschen kunde jag, den andra var jag helt inkompetent på.

Det var förstås mycket lättare för mig att coacha teamet att identifiera problemen, skapa strategier för att komma vidare och att genomföra förändringarna i fallet där jag inte hade nån kunskap på området. I det andra företaget lärde jag mig otroligt mycket om hur svårt det är ”att sitta på händerna” när man tror att man har svaren och lösningarna. Hade jag inte gjort det hade inte den vändningen skett som den gjorde. Omfattande kronisk olönsamhet vände dramatiskt till vinst på åtta månader, och skulle det visa sig, bestod.

Framför allt hade jag inte kunnat gå ut genom dörren obemärkt när vändningen var gjord och lämna en grupp medarbetare som var fullt kapabla att driva verksamheten framgångsrikt utan mig. Den empati jag fick för andra chefer som är experter på den verksamhet de leder, gjorde att jag blev bättre på att hjälpa andra chefer att undvika fallgropar och minor.

Chefen löser allt?

Men varför är det ibland svårare att leda när man själv är expert?

Framför allt för att andras kapacitet inte frigörs och inte används. Att chefen är den som har mest kompetens och vet mest är inte ett problem i sig. En expertchef med ett coachande förhållningssätt, och förmåga att ”sitta på händerna” i rätt ögonblick som jag beskrev att jag fick lära mig som VD för utbildningsföretaget, kan mycket väl fungera.

Problemet är när chefen själv och medarbetarna relaterar till chefen som den mest kunnige och organiserar sig därefter. Det kan till exempel resultera i att organisationen alltid måsta invänta och inhämta chefens godkännande. Eller att resten av organisationen eller individuella medarbetare ”lutar sig tillbaka” och inte anstränger sig, då de vet att någon annan ändå sitter på kunskapen och lösningarna.

Föräldra-barn-dynamiken kan lätt få grogrund i kulturen: man utgår från att chefen har koll på läget, vägen framåt och strategierna, och man kanske håller inne med sina egna idéer och kunskap för att man utgår från att de inte behövs. Och därmed går företaget miste om mycket av den kompetens och kreativitet som medarbetarna besitter.

Det kan till och med bli ett hinder för en önskvärd expansion genom att expertisen inte sprids – det blir inget lärande. Expertkompetensen blir en flaskhals och verksamheten kanske står och stampar och blir sårbar givet att den står och faller med en eller ett fåtal personers expertis.

Googles forskning stöder tesen

Google ville veta vad det var som gjorde att vissa chefer hade extremt goda resultat. Vad var det dessa chefer gjorde, vilka beteenden var gemensamma för dem? I Googles Project Oxygen analyserades, under två års tid, all tillgänglig data införskaffad bland annat genom medarbetarundersökningar med 40 000 anställda, djupintervjuer och ”performance reviews”.

Här nedan är listan på de beteenden som var viktigast.

Beteenden (i betydelseordning):

1) Is a good coach
2) Empowers the team and does not micromanage
3) Expresses interest in and concern for team members´ success and personal well-being
4) Is productive and result-oriented
5) Is a good communicator – listens and shares information
6) Helps with career development
7) Has a clear vision and strategy for the team
8) Has key technical skills that help him or her advice the team

Listan talar väldigt mycket för sig själv, först på åttonde plats kommer chefens kunskap.
Är vi redo att agera i linje med dessa rön? Att sluta rekrytera och tillsätta chefer utifrån gamla mönster som bevisligen inte fungerar längre.

I sjukvården är det väldigt tydligt, bara för att ta ett exempel av många. Det MÅSTE finnas en karriärstege för läkare och överläkare och den går ut på att man är chef. Ofta över en väldig massa medarbetare. Att man ofta är ganska ointresserad av det som personalansvaret innebär och kanske hellre skulle vilja fördjupa sig i forskning är sekundärt.

Jag minns att jag för många år sedan arbetade med en tandläkarverksamhet. Givetvis var cheferna där tandläkare, och när vi efter att ha slitit med att ledarskapsträna några stycken, som definitivt var bättre på människors tänder än på människor, frågade vi försiktigt: Måste cheferna vara tandläkare, kan ni inte ha chefer med en annan profil? De chockade minerna var svar nog. Otänkbart. Det går inte att gå emot traditionen. Något annat argument fanns inte.

Morgondagens chefer

Vilka är morgondagens chefer då? Är det beteendevetare och psykologer som är bra på människor som ska kallas in? Med risk för att jag nu verkligen sätter mig i klistret vill jag påstå att denna kategoris teoretiska kunskap om människans psyke inte heller är någon garanti för att de blir bra chefer. Lika lite som en professor i pedagogik nödvändigtvis är pedagogisk i praktiken.

Det finns nu också forskning på att chefer upplever sig mycket mer coachande än deras medarbetare upplever att de är.

Varför envisas vi med att göra experterna till chefer i många sektorer?

De flesta håller med om att det är en märklig logik att till exempel läkare, vars utbildning kräver stor akademisk förmåga att tillägna sig enormt mycket teoretisk kunskap, och att de som blir bäst på sitt fackområde, befordras till chefer - ofta med hundratals medarbetare att leda i sin organisation på ett storsjukhus till exempel. Låt mig här inflika att det givetvis finns läkare som råkar vara fantastiska på ledarskap. Men det är verkligen ingen logisk följd av att ha gått läkarlinjen, utövat läkaryrket under x antal år och/eller av att ha forskat.

Finns det något expertyrke som är gynnsamt för involverande ledarskap? Jag brukar framhålla förskollärarna. I deras expertis ingår det att de måste frigöra tre-åringarnas kompetens genom att ”sitta på händerna”.

Skickliga förskollärare som i åratal har tränat på ”att sitta på händerna” för att små barn ska lära sig äta själva, klä på sig galonisarna eller knyta skorna vet att om de matar de små barnen, eller knyter femåringens skosnören, så blir deras arbetssituation ohållbar och barnens förmågor utvecklas inte så fort som de skulle kunna. I den här yrkesgruppen finns det en dold ledarskapsreserv om ni frågar mig.

Samma tankar hade Jos de Blok – holländaren som driver en sjukvårdsverksamhet med 10 000 anställda utan en enda chef. När han letade efter resurspersoner som ska finnas till som resurser för att coacha alla team som har behov av externt stöd, letade han personal i vård- och omsorgssektorn. Resultatet blev 30 anställda coacher eller koordinatorer, de flesta med bakgrund inom omsorgsverksamhet –  som har förutsättningar att utveckla coachande förmågor som expertkompetens. Denna sektor består av en kvinnlig majoritet, vilket avspeglar sig i de Bloks organisation: de allra flesta är kvinnor utan någon coachutbildning men med en bakgrund i omsorgssektorn.

Jag vill understryka att jag inte är emot dagens chefer, de är kompetenta och kunniga. MEN vi är på väg in i ett annat paradigm, och ett steg är att erkänna att chefernas kunskap kan sitta i vägen för ett ledarskap som gynnar utveckling och innovation. Om vi överväger möjligheten att Googles forskningsrön stämmer så finns det onekligen en del att fundera på.