Hur kan chefen vara en neutral coach?

Ewa Braf: "Som en konsekvens av coachingens frammarsch utbildas fler och fler chefer i coaching som kommunikationsform och förväntas implementera nyvunna coachingtekniker i sitt ledarskap".

Kommunicera | Ledarskap | Coacha | ARTIKEL | JULI 2013

Vi är generellt duktiga på att identifiera framgångsrika koncept inom ett område och sedan överföra dessa till andra sammanhang. Organisationer har som exempel hämtat inspiration från sportens mentala träning och teamutveckling och amerikanska och europeiska verksamheter har anammat det japanska leantänkandet. Detta är smart, kreativt och det kräver ofta mod att gå utanför gängse ramar.

Ett annat exempel är coaching – en relativt ny disciplin inom arbetslivet – som har sin utgångspunkt i sportens värld (tennistränaren Timothy W Gallwey och racerföraren John Whitmore), den humanistiska skolans fokus på individers potential (Abraham Maslow), såväl som terapin (t ex Carl Rogers; Milanoskolan).

Jag är själv en stark förespråkare för ett coachande förhållningssätt och tror att det finns en kraft i att utveckla mer av detta i arbetslivet. Det öppnar upp för ett ökat ansvarstagande, värdeskapande, och därmed en ökad individuell tillfredsställelse och gemensam stolthet. 

Som en konsekvens av coachingens frammarsch utbildas fler och fler chefer i coaching som kommunikationsform och förväntas implementera nyvunna coachingtekniker i sitt ledarskap. Med inspiration från kurslokalen går de hem till arbetsplatsen med intentionen att applicera ett mer coachande ledarskap... men då stöter en del på patrull. De blir osäkra, tveksamma och ibland uppstår frustration hos både ledaren och medarbetaren. 

En förklaring är att den traditionella coachingens innebörd och utgångspunkter inte har anpassats till de spelregler som gäller för den organisatoriska kontexten.

Den traditionella coachingen bygger på neutralitet hos coachen, förtrolighet och ett maktfritt rum mellan coach och fokusperson, samt ett individorienterat lärande i syfte att frigöra fokuspersonens outnyttjade resurser och potential.

Är detta möjligt att åstadkomma i en verksamhet? En retorisk fråga... men det går inte! Ledaren kan inte vara opartisk, skapa intimitet, ha en jämbördig relation eller sätta individens mål och utveckling som övergripande syfte. Och definitivt inte på samma sätt som en extern coach.

  • Ledaren har en långvarig och mångfacetterad relation med medarbetarna och den involverar olika typer av samtal (t ex medarbetarutvecklings-, lönesamtal, förväntans-/målsamtal, uppsägning, befordran) som i sin kommer prägla coachsamtalen och försvåra för ledaren att förhålla sig neutral.
  • Ledaren leder hela tiden och coaching är ett ledningsverktyg som används tillsammans med många andra beroende på vad den arbetsmässiga situationen kräver.
  • Ledar- och medarbetarrelationen representerar i sig ett maktförhållande.
  • Ledaren är ytterst ansvarig för det medarbetarna presterar och kommer därav naturligt ha åsikter och intressen i vilken riktning medarbetarna behöver utvecklas och vad de ska åstadkomma. 
  • Ledaren behöver hela tiden sätta organisationen – snarare än individen – som högsta kontext. 

Så, låt oss fortsätta utveckla coaching som en del av ledarskapet. Låt oss göra det utifrån en anpassad förståelse för vad coaching innebär inom ramen för den organisatoriska kontexten och arbetslivets ramar.

Låt oss ta steget vidare utifrån devisen: När man som ledare coachar, ska man coacha som ledare, vilket kommer från boken ”Ledelsesbaseret coaching”, skriven av Söholm et al. som jag varmt rekommenderar den nyfikne.  

Ewa Braf

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Kommunicera
  • Ledarskap
  • Coacha

Dela:

Andra har också läst

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill