Fyra principer för framgångsrikt ledarskap

Ewa Braf berättar historien om den frånvarande chefen som lyckades vända den nedåtgående spiralen...

Ledarskap | ARTIKEL | FEB 2014

Positive thinking

Positive thinking

Det finns en mängd teorier och en uppsjö av böcker som beskriver vad som gör ett framgångsrikt ledarskap ”framgångsrikt”. Själv finner jag ett stort nöje i att förkovra mig i och inspireras av vad som ses som viktiga förutsättningar för det goda ledarskapet. Sen är det, trots allt, än mer intressant att i verkligheten få möta och uppleva det framgångsrika ledarskapet, vad det bygger på och den skillnad det kan åstadkomma. Och nu vill jag dela med mig av en sådan berättelse – en sann berättelse om ett framgångsrikt ledarskap. 

Året var 2009. Det gick dåligt. Medarbetarna var stressade och sjukskrivningar blev allt mer frekventa och utdragna. Verksamheten fungerade helt enkelt inte. En förklaring var att det låg för mycket ansvar på de unga medarbetarna och att de inte fick tillräckligt stöd från organisationen. Därtill hade ett par medarbetare klagat över att områdesledarna vare sig visade på erkännande eller inkännande – genom sin kommunikation bidrog de snarare till att pressen och arbetsbelastning ökade: Vi ser att du går på knäna, men om du bara kunde gå en halv mil till…

Chefen (Anders) lös med sin frånvaro – dock helt legalt då han var föräldraledig och i den bubblan ovetande om vad som pågick – och tillförordnad chef mäktade inte med att vända skutan.

Våren gick och hösten regnade bort. Det var ruggigt såväl ute som inne och verksamheten mådde riktigt illa.

Trenden fortsatte och 2009 gick över till 2010. Anders föräldraledighet gick mot sitt slut och han kom tillbaka. Det första mötet med medarbetarna var en chock. De såg ut som zombies… Och resultatmässigt var botten nådd och de hade tappat flera stora kunder och viktiga uppdrag.

Nu gällde det att ta tag i situationen och vända den nedåtgående spiralen. De behövde en strategi. Anders satte ihop en arbetsgrupp och tillsammans formulerade de tre principer:

1.    Alla ska må bra = Den viktigaste principen som var grunden för hela verksamheten.

2.    Vi delegerar äran och centraliserar skulden = När det går bra är det medarbetarna som ska ta emot äran, och om något går dåligt ska chefen och organisation ta smällen.

3.    Vi styr verksamheten i linje med medarbetarens önskan och motivation = Medarbetarens drivkraft och organisationens intention behöver harmoniera för att tillsammans göra skillnad.

… som en konsekvens av ovan tre principer växte en fjärde princip fram:

4.    Don’t be bored = Vi ska ha kul och vi ska ha kul uppdrag.

Väl formulerade så började principerna styra verksamheten och beslutsfattandet. Om en medarbetare kände sig stressad var chefen snabb med att ta bort uppgifter för att minska trycket och alla hjälptes åt. När beläggningen ökade mer generellt påbörjades skyndsamt en rekryteringsprocess, vilket i sin tur stimulerade en medveten tillväxtresa.

För första gången kunde de på riktigt säga att de tillsammans tog ansvar för att leverera och infria kundens förväntningar.

Hur gick det då till att i praktiken åstadkomma förändringen? Framgångsfaktorn var inte principerna per se, utan frågor som speglade principerna: Hur har du det? Tycker du detta är kul? Vad är ditt drömprojekt? Därtill var Anders uppmärksam på stressymptom och väl medveten om att en del medarbetare var extra utsatta varför han hade extra koll på dem.

Som stöd för uppföljningen började man aktivt arbeta med nyckeltal, t ex beläggning, tidredovisning, antal projekt/medarbetare. Att följa upp nyckeltalen blev ett uttalat ledaransvar.

Frågorna fostrade en kultur och ett tankesätt. De underlättade också arbetet med att identifiera ”rätt” personer att rekrytera, dvs sökanden med ett genuint intresse som låg i linje med verksamheten mission och vision.

Nu var det inte så att allt hade blivit glimrande och rosenrött. Självklart kunde man fortfarande skönja frustrationer, besvikelser och stress … men med principerna så visste Anders hur han skulle förhålla sig. Principerna blev hans ledstång, eller rullator om du så vill.

Och tänk dig själv, hur skulle kännas för dig i ditt ledarskap om du skulle bemöta dina medarbetare utifrån levnadsregeln att alla ska må bra? Hur tror du det skulle vara för dina medarbetare om deras individuella drivkrafter skulle ange riktning för hur verksamheten ska utvecklas? Hur tror du det skulle vara att arbeta i en miljö där vi frågar oss vad det är som är kul och ger lust och ändrar riktning när det blir tråkigt? En arbetsplats där medarbetarna får glänsa på scenen, medan chefen städar i logen.  

Låter kanske ouppnåeligt, men Anders visade på att det är möjligt.

Principerna var utgångspunkten för att vända en trend och skapa en framgångsrik och hållbar utveckling… och den håller fortfarande i sig.

Ewa Braf

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap

Dela:

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill