Så får du till meningsfulla medarbetarsamtal

Kvalitéten på medarbetarsamtal kan och bör höjas.

Ledarskap | ARTIKEL | DEC 2021

För att lättare uppnå det goda syftet med medarbetarsamtalet kan det vara vettigt att reflektera över hur detta kan genomföras på bästa möjliga sätt.

För att lättare uppnå det goda syftet med medarbetarsamtalet kan det vara vettigt att reflektera över hur detta kan genomföras på bästa möjliga sätt.

Ser du fram emot när du ska ha medarbetarsamtal med dina medarbetare? Eller när du själv ska på medarbetarsamtal hos din egen chef? Utifrån de berättelser jag får höra är det många som antingen bävar inför dessa samtal eller känner likgiltighet. Inte undra på det – syftet med sådana samtal är ofta oklart, och röriga samtalsmallar brukar vara standard. I dessa finns det i regel frågor som ska besvaras, exempelvis genom att man ska sätta ett kryss på en skala från undermåligt till extraordinärt. Frågorna är ofta för många, för otydliga, och inte sällan fulla av upprepning.

Proceduren kring medarbetarsamtal kan upplevas som dränerande och meningslös, och den känslan blir närmast ett tecken på att man inte har tappat gnistan helt – man kan fortfarande tänka kritiskt. Och med tanke på hur ofantligt mycket tid och resurser som läggs på medarbetarsamtalsprocesser så är det såklart önskvärt att höja kvaliteten i detta moment. För allas bästa.

Vi kan väl börja med att ställa oss frågan vad syftet med dessa samtal ska vara. Det kan säkert variera något mellan olika verksamheter, men som regel handlar det om att försöka skapa en samsyn kring nuläget – kopplat till arbetskapacitet och hälsa i medarbetarens arbetstillvaro – samt hitta områden för utveckling. Det kan exempelvis gälla trivsel, rollförståelse, prestation och stöd. För att lättare uppnå det goda syftet med medarbetarsamtalet kan det vara vettigt att reflektera över hur detta kan genomföras på bästa möjliga sätt. Låt mig ge några exempel utifrån ovan nämnda områden.

Trivsel

Enligt studier kopplade till jobbtillfredsställelse är det i huvudsak två faktorer som påverkar trivseln på jobbet:

1) Hur väl du trivs med ditt hantverk och 2) hur väl du trivs med allt som inte har med själva hantverket att göra. Hantverket handlar om din specifika roll, dina specifika arbetsuppgifter, din lust att utvecklas inom ditt hantverk och vilka möjligheter som finns till denna utveckling på aktuell arbetsplats. Det som inte handlar om själva hantverket är alltså också viktigt att ta i beaktande – exempelvis lokaler, ventilation, stämning i personalrummet, lönenivå, pendlingsavstånd och arbetskläder. Faktorer som har med själva hantverket att göra kan man kalla menings- eller motivationsfaktorer, och allt som inte handlar om hantverket kan man kalla för komfort- eller bekvämlighetsfaktorer. I samband med att man ställer undersökande frågor kring dessa aspekter av jobbet kan det också vara bra att efterfråga konkreta förslag på förändringar. Det är svårt för en chef att läsa sina medarbetares tankar och därför måste man som medarbetare hjälpa till i arbetet med att försöka vässa trivselfaktorerna.

Rollförståelse

Att känna till vilka arbetsuppgifter som ingår i den roll man har på jobbet låter som en självklarhet. Även om många såklart har en rimlig bild av vad som ingår i jobbet så finns det väldigt många exempel på rollförvirring ute på våra arbetsplatser. För det första ska man alltså bilda sig en uppfattning om vad som ingår i jobbet, för det andra ska denna uppfattning gå i linje med hur verksamheten utformat rollen, för det tredje ska rollinnehållet accepteras och för det fjärde – i den bästa av världar – ska man känna ett intresse för- och engagemang kopplat till sin roll.

Det är alltså ganska mycket som ska falla på plats kopplat till rollen. För att förebygga rollförvirring och rollkonflikter kan chefen använda medarbetarsamtalet som en möjlighet till utforskande kring rolluppfattningen hos sina medarbetare. Ett sätt är att helt enkelt be medarbetaren beskriva essensen i sin roll, så som hen uppfattat det. Med betoning på uppfattat det och inte hur hen skulle vilja att rollen var utformad. Om medarbetarens bild av rollen skiljer sig från hur rollen är tänkt, eller om medarbetaren förstår rollen men inte riktigt accepterar den, har man (som chef i samarbete med sin medarbetare) ett utmanande men möjligt utvecklingsarbete framför sig.


Prestation och kravnivå

I många medarbetarsamtalsmallar återfinns frågor kring prestationsnivå. Medarbetarens prestation ska ofta bedömas utifrån både medarbetarens eget och chefens perspektiv. Detta kan möjligen ge en fingervisning kring hur samkörda man är i uppfattningen om prestation, men det är såklart också rimligt att undersöka huruvida medarbetaren är nöjd med gällande kravnivå eller inte. Är den för hög, lagom eller för låg? Och då pratar vi godkänd kravnivå. Vad behöver medarbetaren prestera för att vara fullt godkänd? Även här är det viktigt att få till en samsyn, det vill säga att chef och medarbetare har samma uppfattning om var kravnivån för godkänt ligger. Därför kan man som chef med fördel be medarbetaren ge sin bild av var den här nivån ligger. Först då kan du som chef göra en bedömning av om du och medarbetaren har en samsyn kring just kravnivån. Har ni olika uppfattningar om detta så har ni identifierat ett utvecklingsområde framåt – ibland behöver man som medarbetare justera sin uppfattning om var kravnivån ligger – antingen uppåt eller neråt – för att hamna rätt i sitt förhållningssätt till jobbet.

Stöd

Stöd (eller resurser som man också kan kalla det) är till för att möjliggöra för verksamheten och medarbetare att klara av kraven på prestation och leverans. Vad som uppfattas som stöd kan vara högst individuellt, och ibland kan något som ledningen vill ska uppfattas som stöd i själva verket uppfattas som något som är i vägen, vilket såklart ställer till det. Man kan inte individanpassa allt på en arbetsplats, men det är sannolikt av stort värde för en chef att förstå vad som stöttar upp och vidmakthåller den enskilde medarbetarens prestationer.

Här är det viktigt att lyfta fram att man som medarbetare också måste kunna be om och ta emot stöd och hjälp, vilket inte alla kan. Den förmågan bör man därför analysera och bedöma tillsammans. Medarbetarens förmåga att ta hand om sig själv bör också undersökas – kondition, styrka, kosthållning, sömnvanor och annat som bidrar till hälsa och välmående är viktiga faktorer att prata igenom (även om ämnet kan vara kontroversiellt) när man bygger handlingsplaner för ett vassare och mer hållbart medarbetarskap.

Avslutningsvis kan konstateras att kvaliteten i medarbetarsamtal kan och bör höjas. För att få till detta kan en lite mer grävande metodik vara hjälpsam.

Anders Rydell - Fotograf: Johan Palmborg

Anders Rydell

Vår expert inom organisationspsykologi

  • Följ skribent

Anders Rydell, författare och leg psykolog, specialist i organisationspsykologi. Ämnen: Arbetslivets psykologi med särskilt fokus på kommunikation, samspel, ledarskap, medarbetarskap, team och konflikter.

Anders är också författare till boken: Arbetet på jobbet - om bök och bröte i arbetslivet, Natur & Kultur.

Denna artikel:

  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap

Anders Rydell - Fotograf: Johan Palmborg

Anders Rydell

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap

Dela:

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill