Och det intressanta är ju att när vi människor ska samarbeta, när vi ska förstå varandras perspektiv, när vi ska förbättra och effektivisera så behöver vi tid att prata ihop oss och följa upp hur vi har jobbat tillsammans. Vi behöver tid för dialog för att jobba smartare tillsammans. Detta har forskning visat på länge och ändå har vi svårt att avsätta nödvändig tid.

Vi ägnar oss ofta åt att dela vår egen ståndpunkt på möten. Mindre tid till att ge varandra kvitton på det som just har sagts. Mindre tid åt att lyssna in kollegans upplevelse av arbetet. Vad som gick smidigt och vad som kan göras bättre. Vi ställer (alltför) få frågor för att utforska och verkligen förstå våra kollegors perspektiv. Vi fokuserar mer på vad vi själva vill säga och dela med oss av. Därmed får vi inte till något gemensamt lärande. Vi lyckas inte heller i tillräckligt stor utsträckning bli starkare som team med all gemensam kunskap utan fortsätter behålla kompetensen på individnivå.

Uppföljning upplevs på många håll som något nödvändigt ont. Något vi kan göra lite snabbt, gärna på några minuter och resultatet får gärna visa sig i glada gubbar eller gröna staplar. Men bakom de glada gubbarna finns olika tolkningar. Våra upplevelser av arbetet innehåller många lager och olika perspektiv som behöver pratas om för att vi ska komma åt det på riktigt (och det behövs hög psykologisk trygghet för att få till de där riktigt bra samtalen – se tidigare artikelserie om psykologisk trygghet).

De senaste åren har jag jobbat mycket med att stötta grupper med att definiera sitt nuläge, sitt önskade läge (om sisådär 6–12 mån) och ta fram några konkreta aktiviteter på beteendenivå till en handlingsplan. I nuläget finns det alltid energi. Mycket prat och dialog. Ofta en del frustration över det som inte funkar så bra. Inom sin egen grupp. Mellan grupper. Och i organisationen. Det önskade läget ger ännu mer bubblande energi. Framåt. Drömläget. Där kommer idé efter idé. Skratt och gemenskap. Och så kommer handlingsplanen. Och där tar det ofta stopp. Det blir svårt. Att omvandla nuläge och önskat läge till något konkret som man ska göra för att nå en förflyttning visar sig vara svårt. Det är lättare att prata om vad andra grupper ska förändra än vad man kan förändra inom sin egen grupp.

Från stressad chef till inspirerande ledare!

Känner du dig överväldigad i din ledarroll? I så fall är du inte ensam. Med onlineutbildningen Leda mig själv, går du från stress och reaktivitet till självledarskap, fokus och starka teamresultat.

Kolla in vårt specialerbjudande på denna kraftfulla 1-timmesutbildning.

Transformera ditt ledarskap nu!

Känner du dig ibland otillräcklig, reaktiv och stressad i din chefsroll?

Upptäck "Leda mig själv" och stärk dig själv i ditt ledarskap:

• Från stress till kontroll
• Från händelsestyrd vardag till proaktiv styrning mot mål
• Från missförstånd och konflikter till engagemang och positiv teamdynamik

Nu kan du köpa onlineutbildningen ”Leda mig själv” till rabatterat pris och samtidigt få ett årsmedlemskap på Motivation.se.

Paketerbjudande: 995 kr – spara över 1.600 kr!

Vässa ditt ledarskap idag!

Vid åtskilliga av de uppföljningsworkshopar jag faciliterat de senaste åren har tre aspekter kommit upp gång på gång.

1. Chefen och någon/några ytterligare medarbetare upplever att de flesta av aktiviteterna i handlingsplanen är klara. Check på dem. Ofta har chefen berättat om detta redan vid vår avstämning inför workshopen. Beskrivit hur glad hen känner sig att det är genomfört. Men under workshopen blir det tydligt att det alltid finns ett antal medarbetare som tycker att det behövs göras ytterligare några saker för att aktiviteten ska anses klar. Aktiviteten uppfattas olika. Upplevs innefatta olika många delmoment. Tolkning av aktiviteten och vad som ingår i aktiviteten visar sig ha varit olika.
   
   Och det är här som tid för dialog blir avgörande. Uppföljningsdialog. När gruppen tillsammans med chefen stannar upp och reflekterar tillsammans tydliggörs aspekter som inte visade sig när handlingsplanen skapades. Det kan bero på att den psykologiska tryggheten behövde bli bättre. Men det kan också handla om att vi behöver börja ”göra” för att sen se vad som mer behöver göras! Ibland blir denna dialog utmanande för chefen. Insikten att det kommer krävas mer tid, mer energi och kraft på en aktivitet är inte alltid så härlig. Många gånger blir det en ahaupplevelse för chefen. Nya perspektiv lyfts fram. Perspektiv som gör verksamheten bättre. Skapar högre kvalité. Ökade gemensamma perspektiv.
   
   
2. Den andra aspekten som slagit mig de senaste åren är att när ett team får ägna tid åt att prata om vad de har sagt att de skulle göra och vad de har gjort så skapas nästan alltid ny energi och motivation till fortsatta förbättringar. Att tillsammans borra i vad som gjort, vad som kan göras bättre är värdefullt och ger en kraft och insikt att vi kan utveckla tillsammans. Och det ger inspiration till fortsatta förbättringar. Det skapas en vilja att fortsätta utveckla tillsammans och prestera bättre som team.
   
   
3. Den tredje aspekten handlar om att se handlingsplaner som föränderlig materia. Omvärlden förändras, organisationen förändras och gruppens uppdrag kan förändras. Därför behöver det finnas löpande tillfällen att uppdatera och justera planen. Ta bort aktiviteter som inte är relevanta. Lägga till aktiviteter som visar sig behövas. Ibland behöver denna dialog ske varje vecka. Ibland varje månad. Eller varannan beroende på aktivitet, projekt, uppdrag.

Många chefer över chefer jag har mött ogillar frågan om de brukar följa upp på konkret nivå med sina underchefer. Uppföljning verkar ofta tolkas som kontroll och svaret blir ofta att ”jag litar på mina chefer, jag behöver inte detaljkontrollera dem”. För mig är uppföljning ett sätt att visa intresse för sina medarbetare och underchefer. Att ställa frågor om hur det går, hur det känns, om det finns något chefen behöver hjälp med. Det är inte kontroll. Det är omtanke men också ledarskap. Ledarskap som bidrar till att klargöra och påverka. Ledarskap som tar ansvar och visar ett genuint engagemang i hur det går med olika sakfrågor men också ett intresse för medarbetaren. Och än en gång. Det behöver finnas tid för den typen av dialog.

Slutligen, ett tips när ni tar fram handlingsplaner. Reflektera också tillsammans i gruppen vad ni ska göra i gruppen när ni inte har gjort det ni har sagt att ni ska göra i handlingsplanen. Kommer ni låtsas som ingenting. Kommer ni ställa frågor och se hur alla har bidragit som ni har kommit överens om? Kommer ni ge uppskattning till de i gruppen som har gjort det ni sa att ni skulle göra?

Låt uppföljning få ta tid. Låt er prata om slutresultatet men framför allt ägna tid åt att prata om hur ni jobbade tillsammans, hur ni har kommunicerat, hur ni delade på arbetet, vad ni har lärt er tillsammans inför fortsatt arbete. Genom att gå igenom ett antal frågor som hjälper teamet att reflektera över en erfarenhet de just gjort kommer lärandet främjas, man kommer identifiera förbättringspotential och kunna planera för framtiden.