"Jag kan bokstavligen se helt nya värden realiseras"

Johan Grundström Eriksson, innovationsledare, Sony Mobile: ”När man väl har upplevt skaparglädje är det svårt att låta bli innovationsarbete i någon form.”

Ledarskap | Innovation | ARTIKEL | DEC 2016

Där strategi, affärsutveckling och verksamhetsutveckling möts, arbetar Johan Grundström Eriksson med systematisk innovationsledning på Sony Mobile. ”Jag får jobba med en stor variation av frågeställningar både inom och utanför organisationen och kan bokstavligen se och följa hur det indirekta innovations-arbetet bidrar till att skapa helt nya värden”, säger Johan Grundström Eriksson. För femton år sedan var det ganska ensamt eftersom det fanns så få att utbyta erfarenheter med kring innovationsledarskap, men idag delar jag med mig och tar del av andras erfarenheter och kunskaper i över trettio länder, globalt.

Vad gör du som innovationsledare?

– Min roll är nog annorlunda jämfört med de flesta andra som arbetar med innovation. Det jag gör kommer nog däremot att bli mycket vanligare de närmaste fem åren. Mitt huvudsakliga ansvarsområde ligger i gränslandet mellan strategi, affärsutveckling och verksamhetsutveckling och tangerar flera andra områden som behöver involveras, som HR, IT och andra stödfunktioner:

  •     Stödja Innovation mer systematiskt – genom att anpassa och utveckla organisationens ledningssystem och ramverk och anpassa till den strategi som gäller. Det innebär bland annat att, i samarbete med ytterst ansvariga chefer, förändra eller skapa rätt förutsättningar (ansvar, processer, infrastruktur, resursanvändning och kompetensbehov inför framtiden).
  •     Att delta aktivt i styrningsarbetet, i strategi- och ledningsfrågor, styrning/ledning av innovationsfrågor och som rådgivare för inkubationsprojekt. I en del fall hoppar jag in operativt där det behövs en insats, deltar aktivt i tidigt idéarbetet eller inkubationsarbete och hjälper till i formulering av strategi eller planer för initiativ som ska dras igång.
  •     Som katalysator, att driva de frågeställningar som faller mellan befintliga ansvarsområden. Att se till att de stödjande strukturer som ökar och bibehåller innovationsförmågan utvecklas och implementeras. Det innebär ofta att tolka befintliga regler i nytt ljus eller röja helt nya vägar åt dem som jobbar med innovation, eftersom det oftast inte finns fullt återanvändbara processer, system eller kompetenser att stödja nya erbjudanden som ska ut på marknaden.


Varför valde du att bli innovationsledare?

– Jag blev 2001 rekryterad till arbetet att bygga upp Tetra Paks globala, process-orienterade ledningssystem för innovation som en del av ett strategiskt tillväxtprogram. De första åren insåg jag nog inte hur ensam jag var om att arbeta med detta, men det blev efter ett tag ganska tydligt att få har fått möjligheten att arbeta med alla aspekter av innovation och de tillhörande frågeställningarna.

Det har sedan drivit mig att sprida de erfarenheter, lärdomar och principer för innovation management för en mycket bredare användning, så att de i sin tur kan vidareutvecklas, förfinas och användas av allt fler. När man väl har upplevt skaparglädje är det svårt att låta bli innovationsarbete i någon form.

Vilken bakgrund har du?

– Utbildningsmässigt är jag en blandning mellan Pol Mag och Systemvetare med inriktning Design & Konstruktion. Jag har jobbat i marknadsorganisationer, utvecklingsorganisationer, huvudkontors- och koncernstabsfunktioner, både i ledarroller som chef, eller beställare (av program/projekt/releaser) men också som expert/specialist och utvecklare.

Det är en stor nytta i innovationssammanhang att kunna kombinera utbildningsinriktningar och tvärfunktionella fördjupningsområden eftersom det ofta är i kombinationen av olika erfarenheter, kunskaper och ansvar som de allra största möjligheterna uppstår.

Vilka utmaningar stöter du på?

– Jag har nog stött på de flesta innovationsutmaningar genom åren. Den största utmaningen är alltid svårigheten att skapa samsyn och uppslutning kring innovationsmål och hur dessa ska genomföras. Det beror på att alla har sina egna perspektiv och åsikter beroende på vilken del av sin värdekedja de har erfarenhet från, eller att ansvar för kortsiktiga incitament och KPI:er skiljer sig från dem som har helt andra planeringshorisonter.

Framförallt i unga organisationer är det vanligt att ansvaren för innovationsfrågor är otydliga, att man inte har etablerat portföljer med olika riskaptit och tidshorisonter, samt att processerna inte är ändamålsenliga att ta initiativen hela vägen till en uppskalad tillämpning. En annan sak som alltför få stora organisationer är framgångsrika med, är utmaningen att driva förändringsarbetet att ställa om inför en framtid som inberäknar innovationer.

Vad är det bästa med rollen?

– Jag får jobba med en stor variation av frågeställningar både inom och utanför organisationen och kan bokstavligen se och följa hur det systematiska innovationsarbetet gör det möjligt att skapa och realisera helt nya värden.

För några år sedan blev jag också tillfrågad att delta i arbetet med att standardisera ledningssystem för innovation, nationellt genom SIS och internationellt genom den internationella tekniska ISO-kommitté där över trettio länder är på väg etablera en helt ny standard för innovationsledning globalt: ISO 50501 - Innovation Management System.

Det kommer att komma andra organisationer tillgodo och förenkla det strukturella arbetet genom vägledande riktlinjer, global terminologi, gemensamma definitioner och rekommendationer. Nyttan med det är att det blir enklare för ledningen i alla organisationerna att balansera möjligheterna och riskerna i innovationsarbetet med den befintliga verksamheten.

Hur ser du på professionalisering av innovationsledaryrket?

– Jag är väldigt tydlig med att jag anser att det yttersta ansvaret som innovationsledare alltid vilar på organisationens högste chef och kan inte frånsägas denne, även om delar av ansvaret bör delegeras och distribueras ut i organisationerna.

Erfarenhetsutbytet med många andra organisationer genom åren visar att det finns två vanligare förfaranden när någon utses i en innovationsroll: Att den befintliga verksamheten kompletteras med idéhantering och man sätter innovationsansvaret ”uppströms”.

Ibland delegeras ansvaret lite för långt ned i organisationen och resurserna sprids ut för tunt för att kunna göra en större skillnad. Det sker oftast när ledningen inte är tillräckligt involverad. Då distribueras inte heller resurserna dit de är nödvändiga.

Det andra som är allt vanligare är att innovationsansvaret fördelas ut i olika delar av organisationen, så att de på sikt kan samverka med varandra. De avsätts för att kunna leverera på separata uppdrag utan att ”störas”, men också för att de inte ska ”störa ut” den befintliga verksamheten tills det finns ett resultat.

– Detta påverkar professionaliseringen i framtida innovationsledarroller: att kunna verka både i helt isolerade organisationer och att kunna utgå från en befintlig verksamhet där man arbetar med innovation ovanpå eller som tillägg till befintliga ansvar och roller.

Det kommer då att behövas både ”innovationsledarspecialister” med ansvar inom särskilda faser av innovationsarbetet, precis som idag. Men det kommer också att krävas ett innovationsledarskap (kunskap-, förståelse- och nya eller utökade ansvar i befintliga roller i verksamheten) som ökar beredskapen och förmågan att skapa en flexibilitet och att hantera förändring proaktivt.

Organisationer som bestämmer sig för att inte bara överleva utan att också bli bra på att bestämma sin egen framtid vill kunna maximera värdet av befintliga investeringar i en återanvändning av kapabilitet (resurser som information, processer och  verktyg) utan att kväva de innovationsresultat man vill uppnå. Därför anser jag att professionaliseringen kommer att ställa nya krav på det seniora ledarskapet genom en förändring i synsätt och förmåga att bättre balansera nya möjligheter och risker.

På sikt tror jag också att professionaliseringen leder till ett allt mer integrerat ”innovationsledarskap i det dagliga” som möjliggör den helt nödvändiga delaktigheten som krävs för att lyckas genomföra förändring. Båda dessa aspekter krävs för att fullt ut lyckas åstadkomma en systematisk och hållbar förmåga att upprepa framgångsrika innovationsresultat, både inom- och mellan organisationer.

Frida Nilsson

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap
  • Innovation

Dela:

Andra har också läst

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill