För att skapa en mer förändringsbenägen företagskultur gäller det att hitta rätt balans mellan det röda och det blåa, mellan det kortsiktigt operativa och det långsiktigt kulturbetonade. Det menar organisationskonsulten Liv Cardell, som specialiserat sig på företagskulturer.

Blå frågor fokuserar på struktur, produktion, aktiviteter, beslut och operativa egenskaper, medan de röda frågorna i större utsträckning fokuserar på vision, etik, värden, attityder, beteenden och andra faktorer som bidrar till att skapa en långsiktig företagskultur.
En nybildad organisation präglas ofta av nyfikenhet, förändringsbenägenhet och ett starkt driv, medan en organisation vars kultur inte anpassats successivt utifrån organisationens ändrade förutsättningar, snarare blir en passiv struktur som lätt fastnar i och hindras av sina befintliga ramar och normer.

- Om organisationen fungerar och har en positiv utveckling så är det lätt att hamna i nöjdhet och så småningom bekvämlighet. Medarbetarna riskerar att bli hemmablinda och betraktar förändringar som ett hot mot deras position, attityder och invandra mönster. Många organisationer förblir förändringsobenägna tills verksamheten är hotad på något sätt, exempelvis av konkurrenterna, säger Liv Cardell.

Rätt balans mellan ”röda” och ”blåa” möten

En viktig pusselbit i arbetet med att skapa en förändringsbenägen företagskultur är, enligt Liv Cardell, att hitta rätt balans mellan”blåa” och ” röda” möten. Möten utgör kulturens vagga, de är därför ett viktigt redskap i en organisation som betonar vikten av värdestyrning, entreprenörskap och förnyelsevilja.   En förändrad möteskultur och förändrade mötesmönster är en förutsättning för en förändrad företagskultur.

Mötesrummen, agendorna och innehållet upplevs ofta som energidränerande eftersom de generellt sett är alltför blåa.

- Det går inte att beordra, informera eller besluta fram en förändrad företagskultur. Företagskulturen skapas i dialog medarbetarna emellan. Alla mötesledare behöver ha ett kulturellt mål med mötet, en vision om hur mötesdeltagarna ska kännas sig efteråt och vilken känsla som ska prägla mötet, säger Liv Cardell, som i höst är aktuell med ”Red Matters”, en bok som fokuserar på hur organisationer kan hitta rätt balans mellan ett blått och ett rött arbets- och förhållningssätt.

Definiera en acceptabel lägstanivå

Ytterligare ett steg mot att skapa en förändringsbenägen företagskultur är att tydligt definiera en lägstanivå för vad som är accepterat hos såväl medarbetare som chefer och att våga ta tag i problemet när en individ inte når de krav som ställs på dem.

- Ibland möter jag chefer som säger att deras medarbetare är likgiltiga. I det läget är det viktigt att i första hand leta efter den felande länken i det system medarbetarna verkar i snarare än hos enskilda individerna. Jag brukar likna medarbetarna vid gurkor i en burk. Man bör först undersöka om det är något fel på inläggningen, det vill säga kulturen, innan man felsöker individen, det vill säga gurkan, säger Liv Cardell.

Liv Cardells tips - så ökar ni förändringsviljan i en organisation:

• Ledningsgruppen behöver vara hängiven och enig kring ambitioner och viljeinriktning. De behöver ha en samsyn kring på vilket sätt värdebegrepp bidrar till resultatet. De behöver också ha en processförståelse för vad det innebär att förflytta en kultur. Ett kulturellt arbete kan aldrig delegeras till en stabsperson. Det måste ske i linjen ledning - chefer och medarbetare.
• Tydliggör vilka krav och förväntningar som ställs på chefer och medarbetare. Skapa metoder för att mäta i vilken utsträckning dessa uppfylls. Markera en gräns för lägsta accepterade nivå. Våga ta tag i det icke fungerande.
• Modet att göra nytt på möten och förmågan att anpassa mötesformer och redskap efter röda, gröna och blå frågeställningar. Underlätta för människor att se helheter och sammanhang genom till exempel bilder, metaforer och berättelser. Behöver grönt förklaras eller kanske du bara ska skriva blå och röda frågeställningar eftersom det är förklarat ovan?
• Skapa involverande och samskapande processer där organisationens medlemmar möts horisontellt och vertikalt för gemensam dialog. Det bidrar till att bygga broar mellan enheter och till att öka viljan och förmågan att bidra till helheten.