”Mötet gör oss till människor”

Annika Engström, forskare vid Tekniska Högskolan i Jönköping: ”Lärandet sker i spänningsfältet, i mellanrummet mellan önskan om struktur och den oförutsägbara verkligheten."

Ledarskap | ARTIKEL | JUNI 2015

Annika Engström, Möten, Lärande

Annika Engström, Möten, Lärande

Forskaren Annika Engström har fått förfrågningar och önskemål kring att omformulera sin avhandling till en populärvetenskaplig bok som kan nå ut brett. När man tar del av hennes forskningsresultat förstår man varför. I hennes studie kring lärande samspel för effektivitet i organisationen, finns en hel knippa nycklar till hur vi kan undvika att bygga in problem i våra processer. Enkelt uttryckt handlar det om mellanrummet – att förstå vad som händer i mötet och i den mänskliga kommunikationen i organisationen. Det är när vi förstår det som vi också kan börja se våra svaga punkter som hämmar produktivitet och i förlängningen påverkar lönsamheten negativt.

Innan Annika Engström började sin forskarbana jobbade hon med vägledning, pedagogik och undervisning. Hon var bland annat verksam inom samtalsmetodik och coaching vid Umeå Universitet och Högskolan i Jönköping.

I juni 2014 disputerade hon vid institutionen för Beteendevetenskap, Lärande och pedagogik vid Linköpings Universitet med avhandlingen ”Lärande samspel för effektivitet – en studie av arbetsgrupper i ett mindre industriföretag”. Det kan låta nischat, men resultatet går att applicera på vilka organisationer som helst. Fokus ligger på möten och möteseffektivitet – något som berör alla typer av verksamheter.

Ny definition av "effektivtet"

Till att börja med ifrågasätter Annika det traditionella sättet att definiera ”effektivitet”. Mål och lönsamhet kopplas ofta samman med begreppet, men hon menar att man inte kan prata om effektivitet alls om man inte samtidigt kopplar in lärandet i processen. Det är kunskapsspridningen i organisationen som skapar den verkliga förutsättningen för effektivitet – det vill säga; det som gör att varje individ kan tillföra hela sig själv och sin kompetens in i organisationen. Allt annat kan endast bli en, relativt sett, ytlig diskussion. Den verkliga effektiviteten är svår att sätta en siffra på, något som dagens organisationsuppbyggnad ofta kräver.

Nej. Organisationers framtid ligger inte i siffrorna. Den ligger hos människorna och i frigörandet av deras unika potential. Men för att få full utväxling av individen gäller det att skapa rätt förutsättningar, vilket vi idag inte är särskilt bra på. 

- Det finns två viktiga utgångspunkter när vi tittar på människan i organisationen: vi människor är komplexa och motsägelsefulla – organisationer blir därmed ännu mer komplexa och motsägelsefulla, eftersom de bildas av människor som kommer samman. 

Annika säger att människor har svårigheter att möta olikheter, men behöver det för att utvecklas. Det är smärtsamt och vi försvarar oss för att ”komma undan”.

Det är i denna försvarsprocess som vi bygger känslomässiga fällor för oss själva. Det får konsekvenser som sträcker sig långt utanför individen och påverkar hela organisationen.

- Vi skyller på andra, försvarar oss, förkastar idéer, förklarar bort och rationaliserar när det passar, lyssnar inte och så vidare. En fråga som ”Har inte du fått information om det?” rymmer så mycket mer än bara orden. Det här är saker vi gör för att vi är människor, inte för att vi är onda. Det är viktigt att förstå, säger Annika Engström.

Störningar i gränslandet

Annika förklarar hur hjärnan, ofta lite godtyckligt, fyller i åt oss där det saknas information. Vi spekulerar, tänker in och tolkar utifrån vår egen bakgrund och våra erfarenheter. Vi söker efter - och hittar - vår egen logik och vår egen version av den information vi tar in.

Alla står med varsin upplevelse av det som sagts och få av oss bemästrar konsten att stanna upp och se klart på situation. Sånt kräver medvetenhet och fokus på träning, något vi tenderar att prioritera bort på grund av tidsbrist.

- Vi söker vanor och ordning och reda. Vi vill ha något att luta oss på. Det är så vi bygger hela vårt samhälle - höger och vänster, sociala strukturer, trafik och normer. Alla såna aspekter handlar i grunden om att hitta trygghet, men så fort vi fått den så börjar vi genast förenkla och förbättra, skynda på och ta genvägar. Och det är i förhållandet däremellan som det uppstår störningar. Men det är också i den här diskrepansen som vi lär oss. Lärandet sker alltså i spänningsfältet, i mellanrummet mellan önskan om struktur och den oförutsägbara verkligheten. Men lärandet kan bara ske om vi har kunskap om glappet. Har vi inte det blir det istället bara ett växande problem som vi bygger in i våra verksamheter, säger Annika.  

Det lärande som Annika Engström menar är så viktigt för organisationen uppstår alltså bara om vi är medvetna om det här spänningsfältet. Här finns enorm kraft och potential, men det vi inte ser eller känner till, kan vi heller inte utnyttja.

- Om vi tar hand om de här spänningarna frigör vi en enorm energi. Vi lyckas också undvika att måla in oss i hörn.

Stuprör och normer

Hur ser dessa hörn och fällor ut då? Vad finns i dem och hur skapas dem? 

Annika säger att många organisationer är uppbyggda kring en stuprörsprincip idag. Vattentäta skott mellan enheter, avdelningar och beslutsforum utgör ett gravt problem i sig.

Annika Engström, Möten, Organisation

Annika Engström, Möten, Organisation

Hon hänvisar till Mats Tyrstrup, ledarskapsforskare som är knuten till Handelshögskolan i Stockholm. Han pratar om ”det organisatoriska mellanrummet” och menar att innovationskraften uppstår just i mellanrummen. Och så länge vi inte förstår det sambandet, fortsätter företagen att läcka mänsklig potential.

Annika Engström pratar om att det också uppstår relativt osynliga intressekonflikter i organisationen när vi är förblindade av stuprör.

En grupp medarbetare kan vara väldigt effektiva, men sinkas av en annan som de står i beroendeställning till. Det uppstår ofta också vitt skilda arbetsmetoder i de olika arbetsteamen - eftersom grupperna består av människor som är komplexa.

Det blir då en märkbar krock mellan människan och verksamheten som har ett implicit behov av att likrikta, skapa allmängiltiga processer, administration och egenhändigt hopsnickrade mer eller mindre byråkratisk sfärer. 

Om man lyfter den här diskrepansen till ytan - och utnyttjar den - skapas möjligheter. Gör man det inte, ligger de istället i bakgrunden och skvalpar och hämmar hela organisationen har Annika sett i sin forskning. 

Hon har studerat ett mindre teknikföretag ur ett kommunikativt perspektiv. I sin studie har hon följt medarbetarna och tittat på deras mötesmetoder, analyserat diskussioner, filmat möten, utfört djupintervjuer och gått på djupet kring processer och strukturer. Resultatet är fascinerande.

- Jag har sett att det är livsviktigt att få upp de här krockarna till ytan och på det sättet jobba in ett kontinuerligt lärande i organisationen. Annars stagnerar verksamheten och fastnar i loopar som hämmar vidareutveckling. Man måste lära sig av misstagen, analysera dem och ta kliv tillbaka för att få syn på hur organisationen faktiskt fungerar. Då kommer kraften och det får i sin tur en enorm effekt på de explicita arbetsprocesserna. 

Annika har i sin forskning sett vad som sker när man ignorerar ”mellanrumskonflikten”. Den förstärks, inte helt oväntat. I värsta fall trappas den långsamt och omärkbart upp.

Mötet – det viktigaste vi har

Den viktigaste komponenten och det forum där det är möjligt att komma åt den här typen av problematik är naturligtvis det uppenbara: mötet. Och här kan Annika Engström peka på en rad spännande slutsatser.

- Jag har sett att problem och frågeställningar kring teknik hanteras gladeligen. Om man översätter till vårdmiljö – man pratar gärna om behandlingsmetoder och insatserna kring det, lösningar av det praktiska. Det som aldrig lyfts är däremot organiseringen och själva flödet av arbetsuppgifter eller arbetsprocesser. Det vill säga, det som är den huvudsakliga orsaken till att det uppstår hinder och frustration i arbetsvardagen. Det som stör och skaver varje dag kvarstår och får liksom aldrig en lösning. Man för alltså samma typ av diskussioner, men samma innehåll och upprepningar på i princip alla möten, men kommer aldrig till kärnfrågan. Självklart inte! För samtalet ligger på fel nivå där det inte är möjligt att komma åt grundproblemet. 

Det hon också sett är att olika möten genererade olika kommunikationsmönster. En individ som var tyst på ena mötet, var mycket pratsam på ett annat. Det går alltså inte att koppla ett mönster till en individ – det är snarare hur mötet leds och faciliteras som är avgörande för resultatet. 

En metod som Annika förespråkar efter sin grundliga analys, är att tydligt skilja på utförande och utveckling när organisationen styr upp sina mötesprocesser.

Det är två helt olika logiker som kräver två helt olika mindset, menar hon. Båda komponenterna är lika viktiga i en organisation, men de måste hållas isär för att inte störa varandra. Därför är hennes slutsats att dessa två behöver egna uttalade forum i verksamheten.

Det kan mycket väl innebära att samma individ ska blandas in i båda processerna, men vid helt skilda tidpunkter. 

Det handlar om fokus på rätt sak.

- Det blir lätt ett sammelsurium där utförande och utveckling blockerar varandra och drar ner utvecklingstakten på alla fronter. Vi människor utgår från impulser vilket gör att vi inte kan hålla isär det ena från det andra. Det är så vi fungerar. 

Ledarskapet!

Och här blir ledarskapet en viktig komponent. En ledare måste ha kunskap om de här två parallella processerna – utförande och utveckling.

I kommunikationen och mötet som berör utförande, måste en ledare ge besked, tydliggöra, beordra, instruera och hjälpa till att hitta lösningar. Det krävs styrning. Det krävs att mota bort idéer och alltför mycket ifrågasättande.

När det gäller utveckling krävs däremot en helt annan ledarmetod. Då gäller snarare motsatsen. Att skapa grogrund för idégenerering, uppmuntra utforskande frågor, släppa fram individer, vidga perspektivet och lyfta blicken. Det kräver tid, plats och en tillåtande attityd för olikheter och en mångfald av tankar.

- Det är två logiker som vi måste hålla isär. Och för att kunna göra det krävs att vi först och främst skapar olika forum i både tid och rum i organisationen. Sen behöver också ledaren självinsikt – kanske inte alla är lämpade eller rustade för att hålla i båda inriktningarna? Kanske behövs extern hjälp? Kanske behövs ett delat ledarskap – en som leder mötesprocessen och en som leder själva mötet? 

Annika Engström uppmanar alla organisationer att öva på mötet, öva på kommunikation, samtala om samtalen.

- Det går att träna på detta! Mötet är kittet i organisationen, ändå tränar vi i stort sett aldrig på det viktigaste vi har, det som gör störst avtryck och som påverkar vårt dagliga arbete. Vi fokuserar på processer och administration, men undivker det som verkligen betyder något – individen. Och det är ju trots allt mötet som gör oss till människor.

Hur ska vi då hålla våra möten för att öppna upp för lärande i större utsträckning? Hur ska vi få människor att mötas på ett verkligt effektivt sätt som gynnar både individ och organisation?

Annika Engström ger några användbara råd:

  • Tydliggör alltid syftet med mötet – vad ska mötet leda till?
  • Är rätt personer och funktioner med? 
  • Sätt spelregler – kom överens om vilken typ av kommunikation som bäst passar för ändamålet.
  • Alla ska bidra och alla har ett ansvar! Är någon i gruppen tyst, måste ansvaret vila på alla att underlätta för den personen.
  • Se till att leda mötet på ett sätt som matchar syftet. Låt uppgiften styra mötesformatet, inte relationerna. 
  • Som ledare – träna uppmärksamhet på din egen reaktion så att du kan förhålla dig till egen känsla. När blir du stressad? Vad tycker du är obehagligt? Bli inte i händerna på känslan! Då stryper du dialogen i rummet.
  • Träna kommunikation – öva på att bli bättre, filma, titta gemensamt. I rummet blir man ett med processen – kameran fångar däremot annan dimension.
  • Utgå från att vi alla är ambitiösa och angelägna om att göra bättre - men att vi har ett motstånd mot utveckling inbyggda i oss och måste jobba för att övervinna det.

Frida Nilsson

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap

Dela:

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill