Motivationskoden – lösningen finns i ledarskapet

Tommy Lundberg, författare till Motivationskoden: ”Cheferna är beroende av medarbetarna, ändå känns det alltför ofta som om de tror att det är tvärtom.”

Ledarskap | Motivera | ARTIKEL | DEC 2016

Tommy Lundberg, Motivationskoden

Tommy Lundberg, Motivationskoden

Det finns idag mycket kunskap kring hur människans motivationsmotor fungerar – så varför går vi fortfarande mest på känsla? Varför envisas vi med att motivera med externa faktorer som bonusar, när vi därmed i själva verket lägger locket på både kreativitet och driv hos individen? Varför väljer vi vägar som skapar klyftor och orättvisor, när upplevelsen av orättvisa är en av de största anledningarna till att människor aktivt vill motarbeta. Jag läser en roligt skriven bok om ett allvarligt ämne - formandet av en ny typ av ledarskap som kan ge bränsle i en värld som är svår att leva i. ”Det här vet inte näringslivet om.”, säger Tommy Lundberg.

Tankeprocessen bakom boken Motivationskoden är gedigen, och resultatet därefter - sidor sprängfyllda med forskningsresultat, erfarenhet och exempel från en ledares vardag. Författaren Tommy Lundberg har skrivit en glasklar bok om det moderna ledarskapet: ett mänskligt, ansvarstagande och insiktsfullt ledarskap. Och det centrala för förståelse för de nya förväntningarna är insikter i hur motivation fungerar.

Det är egentligen inte svårt, men i vägen för utvecklingen står otaliga föråldrade föreställningar, godtyckliga åsikter och gamla mönster.

När jag ber Tommy Lundberg beskriva skapandeprocessen bakom boken säger han: ”Som en framåtriktad cirkelrörelse.”

- Precis som processen som sker hos en människa i sitt ledarskap, konstaterar han.

På samma sätt som hjärnan, hjärtat och erfarenheterna skapar ledaren, har idéerna, filosofierna och funderingarna rullat fram och tillbaka och till slut blivit en bok. En viktig bok som alla borde läsa. Åtminstone om du är det minsta intresserad av hur människors motivation fungerar – på riktigt.

Motivationskoden är sprängfylld med forskningsexempel, enkäter och undersökningar som på olika sätt förklarar hur vi människor agerar och fungerar psykologiskt när vi gör det vi gör för att vi vill. Det vill säga: när vi är motiverade.

Ett varnande exempel

Särskilt en studie fastnade hos mig, antagligen för att den så starkt beskriver precis vad som händer när vi sätter belöningen som ett lock på vår kreativitet och kraft.

Edward L. Deci och Richard R. Ryan heter två psykologiprofessorer som redan 1969 mycket tydligt lyckades påvisa hur inre och yttre motivation förhåller sig till varandra. Två grupper tilldelas var sitt enkelt pussel av byggklossar att lösa på tid. Den ena gruppen blev lovad en ekonomisk belöning för sin insats, medan den andra inte fick någon kompensation alls.

Individerna påbörjade uppgiften, var och en för sig, och när tiden var ute lämnades de ensamma för en stund, närmare bestämt i åtta minuter.

Det försökspersonerna inte visste var att studien egentligen precis hade börjat. Edward L. Deci och Richard R. Ryan ville undersöka vad individerna gjorde när tiden löpt ut.

Slutsatsen som forskarna kunde dra, var att de individer som blivit lovade ekonomisk belöning helt enkelt slutade så fort tiden var ute. De la ner sina klossar, uppgiften var inte längre värd att arbetas på, det fanns inget egenvärde i den alls.

De individer som inte blivit utlovade en belöning fortsatte däremot att lösa pusslet – ”just for fun”.

För mig blir det inte tydligare än så – ett hållbart sätt att arbeta och ett som har ett tak, ett slut. En övre gräns.

Eller som Edward L. Deci nämner i relation till sin forskning – sälarna på zoo klappar ”händerna” när de får fisk. Men bara när de får fisk. Så fort belöningen försvinner, försvinner också beteendet.

Kontroll och övertro på vår egen förmåga

Varför gör vi då ändå så här – gång på gång, i stort som litet i vår vardag, på arbetsplats efter arbetsplats? Små eller stora belöningar, små eller stora trick och tryck för att få människor (eller sälar!) att göra som vi vill – utan att istället utnyttja den outtömliga kraften i vad de själva vill?

Enligt Tommy Lundberg finns två orsaker som sticker ut: vi vill ha kontroll – över människor och system. Dystert. Men den andra orsaken är nästan ännu mer deprimerande.

- Den andra anledningen är: vi pratar så mycket om det som en sanning, och använder metoden så ofta, att vi börjat tro oss själva. Vi tror verkligen på tanken om yttre motivationsfaktorer och vi reproducerar beteendet som en faktisk sanning. Den är, så att säga, inbyggd långt nere i våra medvetanden och organisationssystem. Idag finns rader av studier som visar att belöningar, inte minst ekonomiska, minskar den inre motivationen – ändå har vi svårt att vända skutan och förändra våra tankemodeller.

När vi låter vårt behov av kontroll få styra, är belöning och bestraffning vanliga verktyg att ta till. Det är förvisso tydliga metoder som är lätta att förstå – svart eller vitt - men verktygen är onyanserade och trubbiga och inte alls kompatibla med hur vi egentligen fungerar som människor.

Tommy Lundberg, Motivationskoden

Tommy Lundberg, Motivationskoden

Och inte minst bidrar de till att skapa en förenklad bild av hur vi och världen ser ut: belöning och bestraffning gör att vi väljer den kortaste och enklaste vägen. Vi  flyr bestraffningen för att så fort som möjligt ta oss till belöningen. Vi ser inget annat och blir mindre benägna att söka nya kreativa lösningar.

Resultatet blir minskad innovationsförmåga. Och detta i en tid när allt handlar om människors tankar, idéer och vilja att förverkliga dem.

- Om vi skulle kunna översätta förlusterna som sker i den här processen till ett språk som näringslivet förstår och kan ta in, skulle alla ta det på större allvar. För här finns ett enormt tapp i produktivitet och välmående ute på våra arbetsplatser.

Tillit – det vackraste palindromet

Givetvis beror tappet inte enbart på belöningar och bestraffningar. Det finns också en rad andra delar som bygger förståelsen för motivationspusslet.

Tommy Lundberg pratar om tillit som en av de absolut viktigaste.

- Vi är väldigt prestationsinriktade idag. Man ska jobba många timmar, leverera en viss mängd mätbart arbete, hela tiden åstadkomma något. Och så klart måste vi alla prestera, men det är anledningen till att vi vill göra det som måste förändas. Vi måste börja se bortom prestationen som sådan och börja bekräfta varandet, inte görandet. Vi borde fokusera på människors engagemang och inneboende vilja att utvecklas – då kommer det inre drivet som kan ta oss hur långt som helst. Det är också genom att bekräfta varandet som vi skapar tillit. Tillit är det viktigaste vi har. Utan den händer ingenting. Jag menar det, verkligen ingenting. Alla paralyseras nämligen av att försöka hitta trygghet istället.

Forskning visar bland annat att det är i interaktionen mellan individer i grupp som nivån på prestationen avgörs (se bl.a. Philip Runstens forskning.) Det är helt enkelt hur förutsättningarna för samarbete ser ut som avgör om individen kan fokusera på jobbet – eller om all energi måste gå till att vara rädd att inte leva upp till förväntningarna. Eller kanske ännu vanligare - motarbeta chefen eller kollegorna.

- Ett fungerande arbetsklimat bygger på förtroende, trygghet, omtänksamhet och omsorg. Alla är inslag som skapar tillit som i sin tur innebär att människor vågar, vill och gör – helt utifrån sina egna inre förutsättningar. Som chef måste man ha fullt förtroende för att det är så här vi fungerar. Så fort man släpper kontrollen, och istället låter medarbetarna kontrollera sig själva, börjar det hända grejer. När man sätter upp hinder får man också därefter tillbaka: mindre välmående individer, inga egna initiativ och betydligt mindre kreativa tankar. Rädda människor tänker inte nytt, de håller fast vid det som de känner till, även om det är saker som inte fungerar eller rentav får dem att må dåligt. Och rädda människor vågar inte utvecklas. Det har vi inte råd med idag.

Och ledarskapet då?

Rädda chefer utvecklas inte heller, och ledarskap handlar om utveckling. En ledare blir aldrig någonsin färdig, menar Tommy. Det finns inget sätt som är rätt eller fel, ingen metod som fungerar i alla lägen, ingen universell ledarskapslösning.

Han skriver inte för att berätta hur man gör, utan för att sätta igång läsarens individuella tankebanor.

- Jag framhåller alltid, i alla lägen, tre grundstenar i äkta och hållbar motivation på jobbet: helhet, delaktighet och meningsfullhet. Ofta känner du mening om du ser och förstår helheten och om du känner dig delaktig, så den sista kommer på köpet, kan man säga.

Tommy Lundberg säger att vi idag blir matade med ett sorts ensidigt ekonomiskt ideal via affärstidningarna och börssidorna. Han har slutat läsa dem. De speglar en förenklad världsbild som missar kärnan i varför vi jobbar och skapar mening i tillvaron. Det råder ett skadligt grupptänkande i många företagsledningar som sänker vår moraliska och etiska navigation i ett arbetsliv som verkligen skulle behöva det motsatta – kraft, mod och en dröm om att skapa ett bättre samhälle för alla.

- Om alla är rörande överens i din ledningsgrupp eller styrelse bör du som ledare bli verkligt orolig. Jag uppmanar alla att starta en Djävulens advokatbyrå internt. En instans där alla strategier, idéer och planer hamnar för diskussion. Ett riktigt drygt gäng som ifrågasätter allt på ett jobbigt sätt. Det skulle skapa mindre navelskåderi, mer mångfald och en större eftertänksamhet i beslut. En för heterogen ledningsgrupp bör alltid framkalla panik för varje företag som vill utvecklas.

Ledarskap och motivation hänger ihop

En drivkraft bakom bokens tillblivelse var att många verkligen inte verkar förstå vilken kraft som går till spillo ute på företagen i vårt, relativt sett, mycket priviligierade land. Hur mycket välmående och människoenergi som rinner ut och tar slut. Hur mycket kraft som mals ned, helt i onödan – kraft som hade kunnat göra stordåd.

Och ledarskap och motivation hänger ihop, även om en ledares uppgift aldrig kan vara att ”motivera dina medarbetare” som det så ofta felaktigt formuleras. Otaliga studier visar nämligen att det inte fungerar så.

- Ingen människan kan motivera en annan, motivation kommer inifrån. Men det ledaren däremot kan göra är att inspirera, genom att kommunicera på ett sätt som blir tydligt för medarbetarna. En abstrakt vision finns det inget driv i. Många förklarar sin vision utan att någonsin nå fram så att människor kan relatera till den. Och det är ganska slarvigt och märkligt att man inte lär sig den här kopplingen eftersom det ju är medarbetarna som ska göra jobbet att ta företaget dit. Det är inte ledarens jobb. Cheferna är helt beroende av medarbetarna, ändå känns det alltför ofta som om vi tror att det är tvärtom.

Tommy lyfter nya idéer, omorganisationer eller förändringar som exempel på områden där en ledare verkligen kan kliva in och göra rätt – om hen bara vet hur.

- Idéer ska inte implementeras - de ska planteras. I människor. Och där ska de växa och bli till individens eget projekt som ingår i något större. Ett frö som växer och gör den stora rabatten vacker och livfull, färgrik och varierad. Ett framgångsrikt företag ska inte räknas i enbart siffror och hårda värden. Framgången ligger i att ha medarbetare som känner mening varje dag på jobbet, medarbetare som känner att de bidrar till något större och viktigare än den enskilda arbetsuppgiften. För den chef som fortfarande tycker att pengar är det viktigaste kan jag nästan lova - de kommer på köpet. Det är oundvikligt. 

Känslan av meningsfullhet sitter i hela människan, självklart inte endast i en yrkesroll. Däremot kan yrkesrollen fyllas med storslagenhet om förutsättningarna finns att få ta med hela sitt jag till jobbet - oavsett om du är ledare eller medarbetare.

- Jag tycker att vi ska prata om medmänniska och människa istället för roller du spelar på jobbet. Att vara nyfiken på alla delar, att acceptera många olika sidor, att skapa förståelse för hur olika vi kan välja att leva våra liv – och ändå fungera som en skön orkester tillsammans på jobbet. Det är då samarbetsförmåga, motivation och välmående kommer som ett brev på posten , säger Tommy.

”Just for fun”

Det finns många undersökningar som pekar åt samma håll – Gallups globala undersökning från 2012 visar att 16 % av medarbetarna i Sverige känner sig engagerade i sitt arbete.  63 % är likgiltiga och 24 % är ”aktivt urkopplade” – det vill säga aktivt motarbetande. Som en protest mot att de känner sig illa behandlade av sin arbetsgivare. Eller bara inte sedda. Inte hörda.

Det här är inga nyheter för dig som läser, det har förmodligen till och med börjat bli tjatigt. Men det kanske är det som krävs – att tjata och tjata tills något händer och nuläget börjar förändas och något nytt seglar upp.

Den hisnande känslan av att vi skulle kunna skapa en värld där många människor gjorde sitt arbete ”just for fun”, istället för att lägga ner i väntan på extern kraftpåfyllning.

Vi skulle kunna skapa så många välmående arbetsplatser där kraften i människor är cirkulär och förnybar, inte en ändlig resurs med en bortre gräns. 

Naivt? Det får du som läser bedöma. Men en sak är jag säker på - hellre naiv än uppgiven. Särskilt inte i en tid när vi måste förändra.

Och det ganska snabbt.

Frida Nilsson

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap
  • Motivera

Dela:

Andra har också läst

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill