Dialogbaserat ledarskap – minska motståndet i förändring

Susanne Askwall: Dialogbaserat ledarskap gör det svåra lättare och underlättar medarbetarens förståelse för det nya.

Ledarskap | Coacha | ARTIKEL | DEC 2015

AS3, Coacha, Ledarskap

AS3, Coacha, Ledarskap

Att vara en närvarande chef och ledare är svårt, särskilt i samband med förändringar. ”Att-göra-listan” är oftast full med saker som ska skötas för att få det nya på plats. Dessutom dyker det alltid upp sådant som är oförutsett även om planeringen varit grundlig. Det kan handla om IT-system som börjar strula, byggen och flyttplaner som försenas eller nyckelpersoner som säger upp sig. Den tid som står till förfogande för medarbetare är från början begränsad och ju mer den tiden får stryka på foten, desto större är risken för missförstånd och att det bildas motstånd till det nya. Men det viktiga samspelet mellan chef och medarbetare kan underlättas genom att prioritera rätt och använda dialogen som redskap.

Det gäller att från början planera så att det finns tid för dialog med var och en och inte bara tid för att hantera de affärsmässiga sidorna av förändringen. Vissa behöver mer tid än andra och därför måste planeringen tillåta flexibilitet och tid för oförutsedda möten. 

Det dialogbaserade ledarskapet öppnar upp för delaktighet till skillnad från det auktoritära som är mer enkelriktat. Delaktighet är inte bara viktigt vid förändringsarbete. Det är också en grund för en god arbetsmiljö. Genom delaktighet och dialog är det möjligt att undanröja motstånd och reda ut eventuella missförstånd.

Den regelbundna dialogen ger chefen utrymme att agera proaktivt och i tid hantera situationer som - om de inte hanteras - kan leda till onödig stress, produktionsbortfall och rentav sjukskrivning.

Goda insatser går förlorade utan ledarskap

Jörgen Winkel och hans forskarkollega Rolf Westergaard har gått igenom och analyserat mängder av forskningsrapporter om arbetsmiljöproblem (2011).

De pekar på hur viktigt ledarskapet är för att minska de negativa effekterna av förändringar. De menar vidare att risken dessutom är stor att goda insatser som gjorts för arbetsmiljön går förlorade om inte de negativa effekterna hanteras.

De visar på det dialogbaserade ledarskapet och menar att det kan hjälpa människor att hantera förändringar bättre vilket i sin tur leder till en bättre arbetsmiljö för alla.
Det handlar återigen om att som chef och ledare balansera sina insatser. Att lyfta de saker som redan är bra och samtidigt undanröja missförstånd, eventuell oro samt stress.

Det dialogbaserade ledarskapet omnämns även i Arbetsmiljöverkets nya föreskrift AFS 2015:4 gällande den organisatoriska och sociala arbetsmiljön, som börjar gälla den 31 mars 2016.

I den ges följande råd: ”genom att bedriva ett ledarskap som möjliggör regelbunden dialog med arbetstagarna kan tecken och signaler på ohälsosam arbetsbelastning uppmärksammas och obalanser rättas till”.

Det dialogbaserade ledarskapet är alltså högaktuellt.

Dialogen är nyckeln i god förändringsledning

Men vad är då ett dialogbaserat ledarskap och hur kan samtal mellan chef och medarbetare utformas för att underlätta ledarskapet vid förändringar och därmed lägga grunden för en bättre arbetsmiljö?

Vi har sedan 1989 arbetat med arbetsrelaterade förändringar och baserat på det utformat en metodik där dialogen är nyckeln till god förändringsledning. Vårt arbete utgår från transitionsteorin och fokuserar på de mänskliga reaktionerna vid förändringar.

Susanne Askwall, AS3

Susanne Askwall, AS3

En transition är en inre psykologisk process som startas av en yttre händelse som t ex en organisationsförändring. Vi kallar detta område för ”Job Transition Management” och där är transitionsdialogen central.

Transitionsdialogen tjänar flera syften. Den stödjer relationen mellan medarbetaren och ledaren. Den ger ledaren och medarbetaren möjlighet att gemensamt utforska varandras perspektiv. Den ger ledaren möjlighet att ställa anpassade krav och säkerställer medarbetarens möjlighet till delaktighet och medansvar i förändringsarbetet.

Genom dialogen kan chefen underlätta medarbetarens förståelse för det nya och det gör det även lättare att acceptera förändringen.

Motstånd har olika skepnader

Människor reagerar väldigt olika på förändringar och många uppvisar till en början motstånd.

Motstånd har olika uttryckssätt och kan bero på olika saker som bristande förståelse, känslomässigt obehag eller personlig motvilja.

Motstånd visar sig dessutom på olika sätt i beteendet:

  • Förhalning – istället för att prioritera en viktig uppgift så börjar medarbetaren städa upp bland gamla papper.
  • Direkt kritik – medarbetaren klagar högljutt och det kan ibland vara på något som egentligen inte har något med förändringen att göra.
  • Förstår inte – medarbetaren blir förvirrad, förlorar överblicken och man kan som chef få en känsla av att den normala skärpan är borta.
  • Ironi och sarkasm – istället för att medarbetaren berättar om sina känslor så kan hen bli tramsig och undviker att uttrycka sina verkliga åsikter.
  • Tystnad – Medarbetaren blir tyst och möte efter möte sitter hen påfallande tyst.
  • Aggression – Medarbetaren är mycket irriterad, smäller i dörrar och uttrycker missnöje med hela sin kropp.
  • Sorg – medarbetaren får inget gjort, saknar energi och gråter lätt.

Transitionsdialogen följer den inre anpassning som varje människa går igenom när en yttre händelse av betydelse har inträffat. Eftersom alla människor reagerar olika måste dialogen anpassas till varje enskild individ.

Medarbetares upplevelser skiftar dessutom allteftersom tiden går.

Tranistionens faser

Transitionsdialogen förutsätter olika ledar- och kommunikationsbeteenden beroende på var medarbetaren befinner sig.

I starten av transitionen handlar det om att chefen och ledaren ska lyssna och försöka förstå medarbetarens perspektiv på det nya. Målsättningen är att förstå medarbetarens upplevelse och säkra att medarbetaren känner sig respekterad. Samtalet och dialogen ska vara kravlös för att inte bygga upp och förstärka känslor av motstånd.

I mellanfasen handlar det om att både förstå den personliga upplevelsen men ledarens uppgift är också att hjälpa medarbetaren att se det nya utifrån flera olika perspektiv och hur arbetsuppgifterna kan ändras.

Genom att både förstå och ställa krav på vissa arbetsrelateradeförändringar kan ledaren hjälpa medarbetaren att komma vidare och ompröva olika alternativ. I den tredje fasen handlar det om att ledaren förvissar sig om att medarbetaren verkligen accepterat det nya och är fullt införstådd med konsekvenserna av förändringen. Nu ska känslor av motstånd bort helt och hållet.

Transitionsdialogens två kärnkompetenser är att lyssna och att ställa frågor. Det kan alla chefer lära sig. Men det behövs träning. Alla chefer kan dessutom tillämpa transitionsdialogen i det dagliga ledarskapet och inte bara i samband med verksamhetsförändringar.

Det är vår övertygelse att både förändringsarbete och arbetsmiljön rent generellt blir bättre om fler chefer och ledare börjar praktisera transitionsdialogen i det dagliga ledarskapet.

Gästskribent

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap
  • Coacha

Dela:

Om gästskribenten

Susanne Askwall är ansvarig för Executive Services på AS3. Hon arbetar med karriärrådgivning och coaching av ledare och chefer på företagsledande nivå. Susanne har lång egen erfarenhet från förändringsledning som chef på företagsledande nivå

Läs mer om AS3 Svenska här!

Andra har också läst

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill