Styrkebaserad utveckling - motsatsen till Alice i Underlandet...

"All förändring kommer inifrån. Det är bara vi som individer som kan åstadkomma en förändring och göra det som krävs för att nå dit."

Ledarskap | ARTIKEL | FEB 2015

Ewa Braf, Styrkebaserat ledarskap

Ewa Braf, Styrkebaserat ledarskap

Om vi tror på idén om att vi lär oss mest av det vi gör bäst och att det är mer konstruktivt att utforska goda erfarenheter och framgångar, snarare än att grotta i problemen, hur ska vi då gå tillväga för att starta upp och genomföra en kreativ och utvecklande förändringsprocess i organisationen? Med inspiration från den chilenske neurobiologen Humberto Maturana finns det några centrala ingredienser i all förändring som förtjänar uppmärksamhet och en påminnelse.

  • För det första - all förändring kommer inifrån. Det är bara vi som individer som kan åstadkomma en förändring och göra det som krävs för att nå dit.
  • Vi behöver veta vart och/eller vad vi vill. I annat fall blir det som för Alice i Underlandet… det spelade ingen roll vilken väg hon tog för hon visste ändå inte vart hon skulle. Vi behöver veta vad vi önskar mer av och vad som är annorlunda när vi skapat det. Vi behöver en målbild och den utgör grundplåten för vår motivation.
  • Ibland kan det dock vara svårt att riktigt veta och sätta fingret på vad vi vill; ofta för att vi är så upptagna med att tänka på vad vi inte vill ha och det vi vill komma bort ifrån. Därav behöver vi emellanåt en störning utifrån (t ex genom att någon ställer en fråga eller delar med sig av sin egen erfarenhet) som gör att vi får ett nytt perspektiv eller en ny tanke som hjälper oss att se vad det egentligen är vi längtar efter.
  • I och med att all förändring innebär någon form av ovisshet om det som komma skall, behöver vi också ha förståelse och empati för det som händer med oss själva och andra under en förändringsprocess.
  • Slutligen, förändring tar tid och det är viktigt att ge utrymme för att skapa förståelse för vad en förändring innebär och kräver, reflektera över processen, fira framgångar och lära av eventuella motgångar.

Med dessa ingredienser i åtanke kan vi börja själva utvecklingsprocessen. Processen i sig kan ta många skepnader och en väg är att bygga på David Cooperriders ”appreciative inquiry”, som grundar sig på ett styrkebaserat och uppskattande förhållningssätt.

Processen genomförs i fem faser:

Fas 1: Positiv formulering av fokusområdet för förändringen

Första steget är att bestämma fokus på förändringen. Detta kan i princip handla om vad som helst och kan vara på individ, grupp såväl som organisationsnivå. Men låt oss utgå ifrån att det är en förändring som ska genomföras för en enhet, i en arbetsgrupp.

Fokus kan som ett exempel ha sin grund i en hög sjukfrånvaro. Men istället för att använda ”hög sjukfrånvaro” som fokusområde och tema för förändringen, så gör en positiv omformulering och använd ”hög frisknärvaro” som utvecklingstema.

Fas 2: Utforskning av goda erfarenheter

När gruppen enats om en positiv formulering av fokusområdet börjar gruppen utforska vad de har för goda erfarenheter av temat, i detta exempel positiva erfarenheter av frisknärvaro.

Detta görs genom att svara på frågor såsom: Vad är det som motiverar mig/oss att gå till jobbet? Vad är det som gör att jag/vi trivs på jobbet? Vad är det som gör att vi trivs med varandra? Vad tycker jag/vi är utvecklande och roligt? Vad är viktiga förutsättningar för att jag/vi ska trivas och kunna göra ett bra jobb?

Samtala kring dessa frågor och var då noga med att verkligen lyssna på varandra så att alla känner sig hörda. Genom att individerna i gruppen delar med sig av sina goda erfarenheter inspirerar de också varandra till att se mer av det som de redan fungerar.

Fas 3: Illustrering av en dröm/vision

Utifrån allas goda erfarenheter, har gruppen en kreativ brainstorming där de tillsammans spånar kring vad som skulle kunna vara en optimal målbild för en hög frisknärvaro. En dröm eller vision som illustrerar hur det konkret är och känns att vara på arbetsplatsen när den är som bäst.

Drömmen/visionen ger svar på frågor som exempelvis: Hur bemöter och kommunicerar vi med varandra när vi verkligen mår bra och har det bra? Hur samspelar och samverkar vi? Vem gör vad? Vad bidrar vi med för att skapa och bibehålla en hög frisknärvaro? Vad har vi för spelregler? Hur hjälper och stödjer vi varandra?

Under denna kreativa fas är alla begränsningar, logiska och rationella resonemang portförbjudna, till förmån för innovativa såväl som galna idéer.

Fas 4: Prioritering av mål

Utifrån drömmen/visionen som illustrerats under fas 3, och tillsammans med de goda erfarenheterna som identifierade under fas 2, börjar gruppen värdera visionen i syfte att prioritera vad som just nu är viktigast att börja arbeta med. Det kan vara att gruppen väljer ut och formulerar några delmål som känns meningsfulla och som gruppen anser kommer ha stor effekt i skapandet av en hög frisknärvaro.

Fas 5: Från plan till handling

Som sista fas formuleras de aktiviteter som behöver genomföras för att nå de prioriterade (del-) målen. Detta görs med fördel genom att ta fram en traditionell handlingsplan som beskriver vad som ska göras, med vilket syfte, av vem, när och eventuellt hur.

… Därefter är det ”bara” att börjar göra! Skrid till verket och följ sedan kontinuerligt upp de olika aktiviteterna och deras deadline.

Den här typen av strukturerade förändringsprocesser sätter fokus på gruppens (enhetens eller avdelningens) utveckling och skapar förutsättningar för medskapande, medinflytande och ägandeskap. När grupper har återkopplat kring hur det har varit att arbeta utifrån den här förändringsmodellen lyfter de ofta fram att arbetssättet har bidragit till att skapa en gemensam förståelse för gruppens mål, förväntningar, ansvarsområden, prioriteringar, arbetsformer och spelregler.

Dessutom hjälper modellen till med att skapa en gemensam överblick av gruppens resurser och kompetenser och hur dessa bäst samspelar för att hantera olika utmaningar. Därtill nämns ofta andra vinster såsom ökad gemenskap, öppenhet och ett växande engagemang inom gruppen.

Så varför inte pröva… och se vad resultatet och effekten blir.

Ewa Braf

Vår expert på Ledarskap & Kommunikation

  • Följ skribent

Ewa Braf, ledarutvecklare på Tullverket och Adjungerad universitetslektor vid Linköpings universitet, har lång erfarenhet av utvecklingsarbete både på organisations-, grupp och individnivå. Ledarskap, kommunikation, relationer och värdeskapande är centrala fenomen i Ewas professionella såväl som privata liv. 

Ewa arbetar med ledarutveckling, processledning och förändringsarbeten genom att skapa lärande, engagemang, drivkraft och nya perspektiv. Ewa är Fil Dr och har forskat kring kompetensförsörjning, kommunikation och organisatoriskt lärande och har skrivit boken I motgång kliver ledaren fram (Liber, 2010). Hon är EMCC certifierad coach och auktoriserad samtalsterapeut.

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap

Ewa Braf

Följ skribent:

  • Följ skribent

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Ledarskap

Dela:

Andra har också läst

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill