Vision och motivation

Jan Furuvald, Facesso: ”Ledarskapet påverkar vilken kultur som finns på ett företag”.

Kommunicera | Ledarskap | Motivera | ARTIKEL | JULI 2011

Varje kultur är lokal. Även närliggande länder som Sverige och Norge har olika kultur. Det speglas också i ledarskapskulturen. Grundregeln för alla  ledare är dock densamma. Allt ledarskap börjar med mig själv. En god ledare kommunicerar en vision och mätbara mål och motiverar sin personal att följa dom. Dessutom är det viktigt att var och en satsar på sin egen personliga utveckling. Då utvecklas hela organisationen, menar Jan Furuvald på internationella affärsutvecklingsbolaget Facesso.

- Att skapa en vision och motivation hos personalen och ha nära verksamhetsmål, så att alla förstår dem och kan följa dem. Det är tecken på gott ledarskap, säger Jan Furuvald på Facesso.

Jan jobbar som internationell affärsutvecklare och konsult för företag som arbetar med internationella kontakter.

Facesso både skapar strategier för företag och är med och genomför  ett förändringsarbete. Konsulterna på Facesso jobbar även med ”interim management”. Det vill säga de går in under olika perioder som inhyrda ledare i en organisation. Då handlar det ofta om att öka personalens utvecklingsplanering. Nu när vi har en god tillväxt i ekonomin ligger fokus på utlandsetableringar. Men i andra tider är inte sällan personalneddragningar en del av genomförandet.

- Ledarskapet betyder oerhört mycket för att skapa en motiverad personal, säger Jan. En undersökning vid Mitthögskolan i Östersund för några år sedan, visar att 80 procent av de som ”gått in i väggen” jobbade under dåligt ledarskap.

Jan tycker att svenskarna är ett disciplinerat folk med ett starkt fokus på ledare i olika organisationer. Sverige är unikt i det att man strävar efter ”konsensus” i alla frågor, innan man verkställer något. Alla får tycka till. Allt ska kännas rätt, innan man tar beslut. Sen kan det gå fort.

I Sverige har man respekt för sina ledare. Men det handlar också om ledarens en empatisk förmåga.  I hela västvärlden stöttar vi våra ledare. I Östeuropa styr ledaren sin grupp. Annars blir ingenting gjort. Det är en historisk kvarleva från kommunisttiden.

Lojal mot ledningen

I västvärlden är vi lojala mot ledningen och misstänksamma mot de som står ”under” oss. I Östeuropa är det tvärtom. Hos oss är det jobben som är viktiga. Vi försöker hela tiden blidka våra ledare och sponsorer. I Östeuropa lånar de ut stöd och tjänster till varandra.

Afrika har i vissa delar samma affärskultur  som Östeuropa. Dessutom ett stamtänkande som kan vara hindrande. I Kenya, till exempel, finns det 80 departement. Ett till varje stam. Det är inte helt enkelt att styra det landet då.

- Jag har en feministisk ansats, säger Jan Furuvald. Jag tror på full likställdhet mellan män och kvinnor.  I Polen, till exempel, är det många kvinnliga ledare i offentlig tjänst. Det har historiska skäl. Från andra världskriget, när många män stupade. Och kvinnorna under och efter kriget fick ta över en stor del av ansvaret för samhällsapparaten.

Unknown photo imported from Drupal
I Norge finns det en kvoteringslag sedan flera år. Om kvinnor gör fel på ett jobb, uppmärksammas det ordentligt av motståndarna till kvoteringslagen. Kvinnor tillför mycket med sina egenskaper. De matchar bra de egenskaper som finns hos män. Då blir det balans i en organisation. Jan tror på blandade grupper!
 

Kvinnligt ledarskap

Jan Furuvald har coachat och stöttat kvinnligt ledarskap genom ”Kvinnokompetensen AB”. Det handlar om alla slags chefer och deras personliga utveckling. Behovet av kvinnligt ledarskap är stort. Tio procent av deltagarna på utvecklingsprogrammen  var män. När ”Kvinnokompetensen” jobbade åt EU-kommissionen i Bryssel märkte Jan att alla länder uppskattade denna nya syn på kvinnan. Det uppskattas i Europa som ett eget fenomen.

Svenska och nordiska affärsmän utomlands är ofta väldigt effektiva. Men de skulle behöva ta sig mer tid till att lära känna sina motparter, i en informell atmosfär. Det tar tid att lära känna sina motparter vid affärsuppgörelser. I många kulturer vill man se vem man har att göra med, innan man skriver under ett avtal.  Lära känna varandra gör man ofta bäst under en måltid. Mötet blir då en kontrollstation på vägen till en uppgörelse.

I Afrika är moroten pengar (och jobb). Det är hård konkurrens om jobben. Och ont om jobb. Det är helt andra strukturer i tillväxtländerna. I u-länder blir det allt viktigare att visa ett socialt ansvar för samhället, där man verkar. Det är inte alltid som företag vill göra det bästa för ett enskilt land.  Alla har sina särintressen att prioritera. Hur får man då egentliga bidrag till en bättre värld? Detta är vi ledare ibland blinda för, anser Jan.

Internationellt ledarskap handlar om att handha särintressen och leda organisationer med kompromisser. Samtidigt leder vi då också individer.  Egna motiv för verksamheten och för det privata livet, innebär egen utveckling, som innebär drivkraft. Då kan vi komma vi till insikter.

Vill göra skillnad

- Jag har en vision om att bli klok, säger Jan. Men klokskap är en färskvara och måste hela tiden fyllas på. Den förändras också med tiden. Jag har inte samma världssyn i dag, som jag hade som 20-åring. Världen förändras och det måste vi också göra, för att hänga med.

- Jag vill dessutom påverka utvecklingen och göra skillnad genom mitt ledarskap. Det är en förutsättning för att jobba internationellt. Då måste man lära sig förstå sig själv och andra och våga visa upp sig. Det är ömsesidigt och så bygger man upp relationer utomlands.

För att bli framgångsrik på den internationella arenan som affärsman och ledare bör man först skaffa kunskap om den marknad som man ska göra affärer med. Dessutom behöver man en lokal förankring och en lokal närvaro. Antingen själv eller med någon representant. En medarbetare som förstår den lokala miljön.

Utomlands tar allting mycket längre tid än här hemma. I Norge talar vi om de tre T: ”Ting Tar Tid”. En annan Jan, som försökte få ihop ett skandinaviskt samarbete, var Jan Carlzon på SAS. Den norske före detta HR-ansvarige på SAS, Hans Olav Nome, berömmer Jan Carlzon för att han försökte få ihop alla tre nationella personalgrupperna. Historien kring SAS, att gå från tre till en organisation, har inspirerat Jan att få olikheter att mötas.

Storebror Sverige

Tyvärr var det för många särintressen som stod emot varandra på SAS. Dessutom hade Danmark och Norge en misstänksamhet mot Storebror Sverige. Man litade inte helt på Sverige.

Jans egna ledstjärnor är vardagshjältar, som gör mer än man rimligtvis kan förvänta sig av dom. Han träffade en gång en kvinna som hade sju barn. Hon jobbade dubbla skift. -Det som hon visade är disciplin, men också ledarskap och mod.

Under sommaren ska Jan ta ridlektioner. Det går nog bra. Han är ägare till en hästgård utanför Norrtälje. Där jobbar de med islandshästar (Grim Islandshästar AB). Det kallas hästassisterad ledarskapsutbildning[eng: HALE]. Det handlar om ledarskapsutbildningar där man  tillsammans med islandshästar från marken ska leda hästarna och därigenom få insikter om sin framtoning som ledare.

Denna artikel:

  • Spara artikel
  • Betygsätt

Följ ämne:

  • Kommunicera
  • Ledarskap
  • Motivera

Dela:

Vill du bli en framgångsrik ledare?

  • Fri tillgång till hela vår kunskapsbank
  • Kostnadseffektivt
  • Tillgång när du vill, var du vill